De pijlers van werkgeluk: 4 p’s

De pijlers van werkgeluk: 4 p’s: Hoe creëer je meer werkgeluk en een positieve werkcultuur?

Wat jou gelukkig maakt, kan jouw collega heel ongelukkig maken. En wat in het ene team werkt, kan in het andere team de plank volledig misslaan.

Er bestaat geen one size fits all-aanpak. Toch zijn er ook veel overeenkomsten als het erom gaat waar mensen gelukkig van worden op het werk. Wanneer wij in onze workshops en trainingen deelnemers vragen naar hun beste werkervaring en hen daarover met elkaar in gesprek laten gaan, zien we bepaalde elementen steeds terugkeren. Deze elementen sluiten naadloos aan bij wat de wetenschap daarover zegt.

Ervaar het zelf met deze oefening.

Oefening Beste werkervaring

Bedenk eens wat de beste werkervaring is die je ooit hebt gehad, eentje waarvan je echt heel gelukkig werd. Wees zo concreet mogelijk. Wat was het, waar en wanneer, met wie was het en waarom maakte deze ervaring je zo gelukkig?

Wat was het gevoel dat je erbij had? Ga vervolgens na wat het meest heeft bijgedragen aan deze beste werkervaring.

Ging deze beste werkervaring over:

1. een promotie? ja / nee
2. het ontvangen van je maandelijkse salaris? ja / nee
3. een salarisverhoging? ja / nee
4. een mooie kantooromgeving? ja/nee
5. plezier maken met je collega’s? ja / nee
6. het bereiken van een resultaat dat belangrijk voor je was? ja / nee
7. iets doen voor een ander? ja / nee
8. iets wat je samen met anderen deed? ja / nee
9. iets waarbij je heel veel plezier had? ja / nee
10. waardering van anderen, bijvoorbeeld dat je je werk goed gedaan had? ja / nee

Maak ten slotte een lijstje van de belangrijkste dingen die bijdragen aan jouw werkgeluk.

Annie: Hoe draagt de oefening De beste werkervaring bij aan werkgeluk?

Nadenken over je beste werkervaring maakt gelukkig omdat de herinnering daaraan positieve emoties oproept. Daarmee beleef je de ervaring als het ware opnieuw en word je er weer blij van. Je kunt ook iemand vragen de oefening samen met je te doen. Dat levert een extra voordeel op, want het maakt ons ook gelukkig om te zien dat anderen blij worden van het herbeleven van hun beste werkervaring. Onze spiegelneuronen zijn daarvan de oorzaak. Wanneer iemand ons vertelt wat hem of haar echt gelukkig maakt, nemen we dat gevoel een beetje over.

De vier pijlers van werkgeluk

Nog nooit heeft tijdens een training iemand zijn beste werkervaring omschreven als het moment waarop hij of zij zijn of haar bankrekening checkte en blij werd van het salaris dat was bijgeschreven.

Ook gaat het nooit over een gratis appel of peer, een mooie auto of een pensioenregeling. Wanneer wij deelnemers vragen wat hen gelukkig maakt op het werk, beschrijven ze momenten waarop ze iets betekenen voor anderen, momenten van voldoening, ontwikkeling en groei en momenten waarop ze zich verbonden voelen en plezier maken met collega’s.

En dat heeft maar ten dele te maken met de werkomgeving, organisatieprocessen en -structuren en nog minder met beloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden.

Als we naar de wetenschap en onze eigen ervaringen kijken, kun je datgene wat er voor mensen toe doet samenvatten in vier factoren, de vier pijlers van werkgeluk:

1. betekenis geven;
2. verbonden voelen;
3. voortgang boeken;
4. plezier hebben.

Daarom noemen wij dit de vier pijlers van werkgeluk. Deze vier pijlers van werkgeluk hangen nauw met elkaar samen en overlappen elkaar. Om ze in een makkelijk te onthouden model te vatten, gebruiken we de Engelse termen purpose, people, progress en positivity. 

Purpose (betekenis geven) gaat erover dat je je ervan bewust bent waarom je doet wat je doet en dat leidt tot een gevoel van zin- en betekenisgeving.

People (verbonden voelen) wil zeggen dat je collega’s, de mensen op je werk ertoe doen en dat je je daarmee verbonden voelt.

Progress (voortgang boeken) gaat over het ervaren van voortgang in je werk en in je eigen ontwikkeling, zodat het voldoening geeft.

En positivity (plezier hebben) gaat over een positieve mindset, goed in je vel zitten en plezier maken.

Elk van deze vier is belangrijk op verschillende niveaus, voor jezelf, je team en de organisatie. Daarom noemen wij dit de vier pijlers van werkgeluk. Deze vier pijlers van werkgeluk hangen nauw met elkaar samen en overlappen elkaar.

Meer over de vier pijlers van werkgeluk onder de foto!

De pijlers van werkgeluk, de eerste pijler: Purpose

Zowel de Griekse filosofen Aristoteles en Epicurus geven als moderne wetenschappers aan dat betekenisvol werk doen belangrijk is voor iemands werkgeluk. Negen van de tien mensen is zelfs bereid salaris in te leveren voor werk dat betekenis voor hen heeft. Purpose gaat over bijdragen aan iets wat groter is dan het eigen belang. Hoe maak je het verschil voor een ander? Is wat jij doet nuttig, heeft het zin? Niets is zo demotiverend als werk doen dat vervolgens niet wordt gebruikt, of in een la of in de prullenbak verdwijnt.

Niet voor niets is dit de eerste van de pijlers van werkgeluk. Uit een experiment waarin deelnemers poppetjes van Lego moesten bouwen, blijkt hoe onze motivatie samenhangt met purpose. Bij het ene deel van de groep werden de poppetjes voor hun ogen weer afgebroken.

Bij het andere deel zette de onderzoeker de poppetjes allemaal op en rij en prees hij de deelnemers. De eerste groep hield de taak veel eerder voor gezien dan de tweede. Zien waarvoor je het doet en erkenning krijgen is belangrijk. Wanneer we dieper inzoomen op het begrip ‘purpose’, zien we dat het veelomvattend is. Een persoonlijke purpose van mensen is bijvoorbeeld niet hetzelfde als de purpose van een team of organisatie. Echter, wanneer iemands persoonlijke purpose aansluit bij die van het team en de organisatie, versterkt dat wel het gevoel van betekenisgeving.

Organisatie-purpose

De eerste van de pijlers van werkgeluk op organisatieniveau: met een organisatie-purpose bedoelen we ‘een ambitieuze reden van bestaan, die medewerkers en betrokkenen inspireert en aanzet tot actie en die de lokale of globale gemeenschap ten goede komt’. Het hebben van en het handelen naar de organisatie-purpose draagt niet alleen bij aan het werkgeluk van medewerkers, het is ook goed voor de bedrijfsresultaten.

Ernst & Young onderzocht wereldwijd hoe belangrijk managers een organisatie-purpose vinden. Van de 474 ondervraagde managers onderschreef 94 procent het belang van een purpose, maar slechts 46 procent gaf aan de purpose ook daadwerkelijk te gebruiken bij het nemen van strategische en operationele beslissingen. Een gemiste kans, want, zo blijkt, het hebben van een sterke organisatie-purpose heeft veel effect.

Organisaties waarin de purpose sterk gevoeld wordt, scoren beter dan organisaties waarin de purpose niet of nauwelijks wordt gevoeld. Hierbij gaat het om betere scores op financiële resultaten, het onderscheidende vermogen ten opzichte van de concurrentie, de organisatiecultuur, en de tevredenheid van medewerkers en klanten,

Purpose is niet hetzelfde als visie, missie en doelen

Regelmatig merken we dat mensen zich afvragen wat het verschil is tussen purpose, visie, missie en doelen. Daar kun je eindeloos over discussiëren. Om die reden hanteren wij het volgende onderscheid. Purpose is de behoefte om impact te hebben, om echt van betekenis te zijn voor een ander. Missie is de strategie om de purpose te bereiken. Met visie bedoelen we hoe de wereld eruitziet wanneer onze purpose wordt waargemaakt en doelen zijn de kleinere, gemakkelijker te bereiken stappen op de weg naar de purpose.

Persoonlijke purpose

Persoonlijke purpose gaat over hoe jij zelf een positieve bijdrage kunt leveren aan de organisatie of de omgeving waarvan jij deel uitmaakt. Mensen kunnen ‘bijdragen aan iets wat groter is dan zijzelf’ ervaren op drie verschillende niveaus. De purpose-piramide maakt dit mooi inzichtelijk.

Niveau 1. Creëer toegevoegde waarde (zonder anderen te schaden)

Het eerste en onderste niveau gaat over de waarde die je werk heeft voor anderen binnen of buiten je organisatie. Zo zorg je er als medewerker van een salarisadministratie voor dat je collega’s iedere maand op tijd hun salaris ontvangen. En wanneer je producten verkoopt aan klanten, draagt dat bij aan de omzet en groei van de organisatie. Zelfs het genereren van inkomen voor je gezin kan een gevoel van purpose geven.

Werken op zich draagt dus ook bij aan betekenisgeving. Niet alleen voelen we ons daarmee onderdeel van de maatschappij, het brengt ook sociaal en maatschappelijk aanzien met zich mee, en het feit dat we er geld mee verdienen, zorgt dat we ons nuttig voelen. Let wel: wanneer je werk ook nadelige gevolgen heeft voor anderen, dan drukt dat je gevoel van betekenisgeving, bijvoorbeeld als je als inkoper je leveranciers zo’n lage prijs betaalt dat ze nauwelijks kunnen bestaan. Hoewel dit bijdraagt aan de omzet en winst van je organisatie, heeft het expliciet nadelige gevolgen voor een andere groep.

Vaak zien we dat mensen deze eerste laag ervaren in hun werk, maar niet verder nadenken over het verbeteren van hun purpose. Dat is jammer, want juist de tweede laag gaat over wat je werk voor jou persoonlijk betekent.

Niveau 2. Geef persoonlijke betekenis vorm

Het tweede niveau gaat over de persoonlijke betekenis van werk. Hier koppel je dat wat jij graag doet, wat jij belangrijk vindt en waar je goed in bent aan je purpose. Op die manier wordt het verschil dat je maakt voor anderen veel persoonlijker. Zoals wanneer je schoonmaker bent in een ziekenhuis en je hebt nagedacht over hoe jouw werk bijdraagt aan de gezondheid van patiënten. En dat je nog meer kunt bijdragen wanneer je, tijdens het schoonmaken, een praatje met mensen maakt. Deze laag kun je pas bereiken wanneer de eerste laag is ingevuld en hoe hoger je in de piramide komt, des te sterker je je purpose ervaart.

Niveau 3. Zoek een sociale missie

Wil je het hoogste niveau van de piramide bereiken, dan is het belangrijk dat de organisatie waar je werkt ook een duidelijke sociale missie heeft, dat je weet wat die is en hoe jij daaraan bijdraagt. Slechts een klein deel van de beroepsbevolking ervaart dit niveau van purpose in zijn werk (17 procent). Het maakt mensen zeer gedreven en bevlogen zijn. Bijdragen aan een sociale missie geeft energie en focus en maakt dat er meer wordt bereikt. Alleen heeft niet iedere organisatie een sociale missie of kan deze duidelijk genoeg verwoorden.

Bullshit-banen

David Graeber heeft zich verdiept in het fenomeen nutteloos werk. In 2013 schreef hij in een artikel dat we dankzij allerlei technologische ontwikkelingen die ons werk overnemen, nog maar zo’n vijftien uur per week zouden hoeven werken. Toch gebeurt dat niet. Sterker, we maken nog steeds lange dagen en lijken drukker dan ooit. Uit zijn onderzoek concludeert Graeber dat we zelf vinden dat we een groot deel van onze werktijd besteden aan nutteloze dingen. Sommige banen hebben, volgens de onderzochte personen, zelfs zo weinig toegevoegde waarde dat hij ze bullshit jobs noemt. Hij onderscheidt vijf typen onzinbanen:

1. Wachters: banen die zijn ingericht om anderen (vaak de baas) belangrijker te laten lijken, zoals conciërges, chauffeurs, frontdeskmedewerkers en telefonistes. Je kunt ook zelf autorijden, het openbaar vervoer pakken en de telefoon opnemen.
2. Bullebakken: banen waarin medewerkers agressieve, nutteloze dingen moeten doen, zoals veel pr-specialisten, bedrijfsjuristen en vooral telefonische verkopers. Mensen uit de laatstgenoemde groep hebben er zelf ook vaak een hekel aan om anderen nutteloze producten en diensten aan te smeren.
3. Oplapwerkers: medewerkers die systeemfouten, slordigheden en fouten van anderen moeten oplossen. Of medewerkers die handmatig teksten moeten overtypen of eindeloos fotokopieën moeten maken omdat er geen budget is voor een scanner.
4. Afvinkers: deze banen hebben bestaansrecht in die zin dat ze voldoen aan bepaalde eisen, wet- en regelgeving. Werkzaamheden als het invullen van formulieren om te bewijzen dat je mensen om hun mening en/of behoeften vraagt, is een mooi voorbeeld. Of het werk van (onderzoeks)commissies die rapporten schrijven over onderzoeksresultaten, waarmee vervolgens niets wordt gedaan. Afvinkbanen dienen geen ander doel dan je indekken voor en het afschuiven van verantwoordelijkheden.
5. Opzichters, oftewel de overbodige leidinggevenden: ze geven leiding aan een team dat zich prima zelf kan redden. Hun rol leidt vooral tot veel extra formulieren, bureaucratie en administratieve rompslomp.

 Hoe staat het in de praktijk met purpose?

Het klinkt bijna als vanzelfsprekend dat werk waarde moet toevoegen en betekenis moet geven, op een niveau of op alle drie de niveaus. In de praktijk blijken mensen dat echter toch vaak te missen. Onderzoek van Robert Dur en Max van Lent uit 2018 onder honderdduizend werkenden in 47 landen wijst bijvoorbeeld uit dat acht van de honderd werknemers het werk dat ze doen als zinloos ervaren. Nog eens zeventien van de honderd betwijfelen of hun werk enig nut heeft.

Uit ons eigen onderzoek Werkgeluk in Nederland uit 2019 blijkt dat werkenden in Nederland hun zingeving gemiddeld een 7,7 geven en dat 65 procent van de ondervraagden positief is over de mate van zingeving in het werk.

Annie: ‘Ik heb wel het gevoel dat het veel makkelijker is om zingeving te ervaren als hartchirurg dan als bijvoorbeeld callcentermedewerker.’

Mensen denken vaak dat purpose te maken heeft met een specifiek beroep, dat sommige werkplekken betekenisvoller zijn dan andere. Toch blijkt uit onderzoek dat de inhoud van het werk, de branche en de grootte van de organisatie niet uitmaken voor het gevoel van purpose. In iedere branche en in iedere baan zijn er mensen die hun werk als betekenisvol ervaren, terwijl anderen in dezelfde baan of bij dezelfde organisatie dat niet voelen.

Neem nou het voorbeeld dat wij altijd in onze opleiding tot werkgelukdeskundige vertellen over een medewerker op een callcenter van een alarmcentrale. Haar belangrijkste taak is om gestrande vakantiegangers te woord te staan en hen te helpen met hun vragen en problemen. Toen aan haar werd gevraagd wat haar beste werkervaring was, antwoordde ze: ‘Dat was de dag van de tsunami. Met het hele team hebben we mensen te woord te gestaan, getroost en geholpen met praktische zaken. Twaalf uur lang hebben we, aan één stuk door, aan de telefoon gezeten. Deze ervaring maakt voor mij heel duidelijk wat ik, als callcentermedewerker, voor anderen kan betekenen.’

Het idee dat bepaalde industrieën en beroepen meer purpose in zich dragen, is een mythe. 

 Op elkaar aansluiten

De eerste van de pijlers van werkgeluk, purpose gaat over waarde toevoegen als organisatie, team en medewerker, bijdragen aan het grotere geheel en impact willen hebben. Hoe beter iemands persoonlijke purpose, de team-purpose en de organisatie-purpose op elkaar aansluiten, hoe sterker ieders gevoel van betekenisgeving wordt. De vraag die hierbij het meest relevant is, is: voor wie en hoe maken wij het verschil?

Pijlers van werkgeluk, pijler twee: people

De tweede van de pijlers van werkgeluk People – verbinding: Mensen zijn sociale wezens en hebben relaties met anderen nodig. ‘Gezelligheid’ en ‘leuke collega’s’ zijn belangrijke redenen om te werken. Dat zien we ook in onderzoek van bijvoorbeeld het cbs naar het effect van werkloosheid op geluk. Naast een gevoel van nutteloosheid ervaren mensen die niet werken vaak een gebrek aan sociaal contact. Je verbonden voelen en samen met anderen werken in een omgeving waar je je veilig voelt en je jezelf kunt zijn, is belangrijk voor ons werkgeluk. People gaat wat ons betreft over:

• psychologische veiligheid;
• vertrouwen en aandacht.

Psychologische veiligheid

Voor het ervaren van verbinding en werkgeluk is psychologische veiligheid een voorwaarde. Psychologische veiligheid is het best te omschrijven als het klimaat waarin mensen respectvol met elkaar omgaan, waarin medewerkers zich op hun gemak voelen, zichzelf kunnen zijn en zich te durven uiten zonder zich zorgen te maken over mogelijke represailles. Het betekent niet dat iedereen het altijd met elkaar eens moet zijn of dat de sfeer altijd vriendelijk is. Bij psychologische veiligheid gaat het er juist om dat je op een productieve manier meningsverschillen kunt uiten en met conflicten kunt omgaan.

Vertrouwen en aandacht

Vertrouwen gaat uit van het goede van mensen. Zoals de eigenaar van een bouwbedrijf gespecialiseerd in metalen gevelbekleding ons vertelde in een interview: ‘Wanneer mensen vertrouwen krijgen, horen ze erbij. Soms hoor ik iemand zeggen dat vertrouwen verdiend moet worden, maar dat vind ik de verkeerde redenatie. Wil jij, als je ergens komt werken, beginnen met een portie wantrouwen? Ik niet, dan ga ik echt niet lekker aan de slag. Het begint met vertrouwen geven. En dat is helemaal niet zo moeilijk. Je kunt er gewoon morgen mee beginnen.’ Het geven van oprechte aandacht maakt dat mensen zich gezien en gewaardeerd voelen.

Hoe staat het met people in de praktijk?

Uit ons onderzoek naar werkgeluk uit 2019 blijkt dat 34 procent van de ondervraagden het team bepalend vindt voor het geluksgevoel op het werk. Maar liefst 79 procent van de ondervraagden voelt zich verbonden met collega’s en geeft zijn of haar werkgeluk een 7,7. Ook vertrouwen (in de vorm van openheid en psychologische veiligheid) en waardering dragen bij aan werkgeluk. Hierop scoren de respondenten beduidend lager: slechts 65 procent van de ondervraagden geeft aan voldoende vertrouwen te ervaren en 75 procent is blij met de waardering die hij of zij krijgt. Deze punten verdienen wat ons betreft meer aandacht.

Thema’s binnen de pijler ‘people’

Van de pijlers van werkgeluk is people de tweede. Verbinding en vertrouwen zijn daarin belangrijk, het gaat daar bij over thema’s als:

• Hoe verbonden zijn we als team?
• In hoeverre hebben we vrienden op het werk en in hoeverre is dat nodig?
• Hoe veilig voelen we ons?
• In hoeverre kunnen we onszelf zijn?
• Hoor ik erbij?
• Hoeveel vertrouwen geven we aan en krijgen we van anderen?
• Hoe dragen we zelf bij aan een (on)veilige werkcultuur?
• Hoeveel aandacht hebben we voor elkaar?
• Hoeveel en hoe vaak geven en krijgen we waardering?
• Hoe staat het met onze manier van feedback geven?
• Hoe kijken we aan tegen fouten maken en in hoeverre is dat mogelijk?
• Hoeveel ruimte is er om te leren?
• Hoe geven we zelf het goede voorbeeld?

Pijlers van werkgeluk, de derde pijler: progress

Van de pijlers van werkgeluk is progress de derde, oftwel resultaten:  Ook onze resultaten – oftewel performance – dragen bij aan ons werkgeluk. Wanneer we namelijk voortgang zien in ons werk, zijn we meer gemotiveerd en voelen we meer voldoening. Zeker wanneer we die voortgang boeken in betekenisvol werk, zelfs als het daarbij slechts gaat om kleine stappen. Echter, onze prestaties kunnen alleen een positieve invloed op ons werkgeluk uitoefenen wanneer we er voldoende bij stilstaan en het gevoel hebben dat we er invloed op hebben. Het gaat hierbij onder andere om:

• taakgerelateerde voortgang;
• persoonlijke groei en ontwikkeling;
• autonomie en eigenaarschap;

Taakgerelateerde voortgang

Taakgerelateerde resultaten gaan over je werk af hebben, to-dolijstjes afwerken, een deadline halen, resultaat zien, iets gedaan krijgen. Iedereen weet hoe fijn het is om het effect van het werk te zien, om impact te hebben. Dat geeft een goed gevoel, oftewel voldoening.

Persoonlijke groei en ontwikkeling

Progress gaat ook over persoonlijke groei en ontwikkeling. Uitgedaagd worden en nieuwe dingen leren draagt bij aan een gevoel van voldoening. Sterker nog, ‘geen ruimte voor ontwikkeling en leren’ is een belangrijke reden voor mensen om een andere baan te zoeken. Medewerkers, zeker hoger opgeleiden, houden van uitdagingen en willen de mogelijkheid krijgen om uit hun comfortzone te stappen. Alleen moet die stap niet te groot zijn, want dan is de kans aanwezig dat ze het niet meer als positief ervaren.

Autonomie en eigenaarschap

Resultaten behalen leidt tot meer werkgeluk wanneer medewerkers zich betrokken voelen bij en verantwoordelijk voelen voor die resultaten. Daarvoor is autonomie nodig. Autonomie is de mate van zelfstandigheid en vrijheid die je krijgt om je werk op je eigen manier en in je eigen tempo te doen. Het is een van de psychologische basisbehoeften van de mens.

Ook uit ons eigen onderzoek blijkt dat autonomie belangrijk is. Onze resultaten laten namelijk zien dat zelfstandigen hun werkgeluk een hoger cijfer geven dan mensen in loondienst. 83 procent van de zzp’ers ervaart autonomie, tegenover 61 procent van de mensen in loondienst. Kortom, hoe meer autonomie, des te groter het werkgeluk. En hoe meer autonomie, des te groter de verantwoordelijkheid voor en betrokkenheid bij het eindresultaat. Dus autonomie die samengaat met eigenaarschap levert het meeste werkgeluk op. De mate van autonomie die medewerkers nodig hebben voor meer werkgeluk, verschilt van persoon tot persoon.

Flow

Onder de pijler ‘progress’ verstaan we ook het ervaren van flow. Onderzoek uit de jaren zeventig en tachtig door de Amerikaans-Hongaarse psycholoog Mihaly Csikszentmihaly toonde aan dat de factoren ‘uitdaging’ en ‘vaardigheid’ in relatie tot elkaar bepalend zijn voor werkgeluk. Bij de juiste balans, dus wanneer de uitdaging en de vaardigheden op de juiste manier worden aangesproken, komt iemand in een gemoedstoestand die de onderzoeker ‘flow’ noemt (op basis van de metafoor ‘een stroom die je meevoert’). In deze mentale toestand ga je volledig op in wat je doet doordat je direct (succesvol) resultaat ziet van je acties en activiteiten.

Relatie tussen flow en werkgeluk

Ook in ons onderzoek naar werkgeluk hebben we gekeken naar de relatie tussen flow en werkgeluk. En zoals te verwachten is die relatie positief. Hoe meer flow mensen ervaren in hun werk, hoe groter hun werkgeluk. Medewerkers die zelden of nooit flow ervaren, geven zichzelf voor hun werkgeluk gemiddeld een 6,1 (op een schaal van 1 tot en met 10). Medewerkers die zeer vaak/bijna altijd flow ervaren, geven zichzelf gemiddeld een 8,1. Dat is best een groot verschil.

Verder blijkt dat een minderheid van de respondenten regelmatig of vaak flow in het werk ervaart, namelijk maar 43 procent. Dat is jammer, want meer flow geeft niet alleen meer werkgeluk, het blijkt ook een goede buffer tegen werkstress te zijn. Mits de werkdruk niet té hoog is. In ons onderzoek gaven respondenten met een hoge werkdruk en ‘veel flow’ in hun werk gemiddeld een hoger werkgelukcijfer dan mensen die hun werkdruk ‘gewoon goed’ vonden.

Hoe staat het met progress in de praktijk?

Volgens onderzoek van Vertellis, uitgevoerd door Onderzoeksbureau PanelWizard onder 1035 Nederlanders werkzaam in loondienst, blijkt dat maar liefst 27 procent van de respondenten te weinig voldoening uit zijn of haar werk haalt. Maar liefst 41 procent van de ondervraagden zegt onvoldoende stil te staan bij hun prestaties op de werkvloer, terwijl dat juist zo relevant is voor het ervaren van werkgeluk.

Een op de drie geeft zelfs aan dat ze op vrijdag soms niet meer weten wat ze die week hebben gedaan. Drukte en stress zijn vaak de oorzaak van het feit dat mensen te weinig stilstaan bij hun werkprestaties. Hierdoor bereiken ze misschien wel dingen, maar ervaren ze er niet de positieve emoties, oftewel het geluksgevoel van.

 Thema’s binnen de pijler ‘progress’

Van de pijlers van werkgeluk is de derde pijler ‘progress’, die gaat daarmee over thema’s als:

• In hoeverre ervaren we voortgang in betekenisvol werk?
• Hoe maken we resultaten zichtbaar?
• Hoe vaak staan we stil bij en hoe vieren we onze resultaten?
• Hoe maken we resultaten en mijlpalen van ons leerproces zichtbaar en hoe vieren we dat?
• In hoeverre ervaren we flow in ons werk?
• Wat is nodig om in flow te werken?
• In hoeverre ervaren we autonomie, oftewel kunnen we zelf beslissen over hoe we ons werk doen?
• Hoeveel eigen verantwoordelijkheid nemen we?
• Hoe goed zijn we in wat we doen?
• In hoeverre erkennen collega’s elkaars professionaliteit?

Pijlers van werkgeluk, pijler nummer vier: Positivity

Van de pijlers van werkgeluk is Positivity de vierde. Doen wat je leuk vindt, focussen op positiviteit en plezier maken in het hier en nu: dat is waar de pijler ‘positivity’ over gaat. Het is niet alleen heel logisch dat dit bijdraagt aan meer werkgeluk, er is ook wetenschappelijk bewijs voor. Positiviteit zorgt ervoor dat mensen beter leren, beter samenwerken en fysiek letterlijk hun blik verruimen.

En dat maakt hen op langere termijn wendbaarder en veerkrachtiger. Het omgekeerde geldt ook: negatieve emoties zorgen ervoor dat mensen meer naar binnen keren, zich meer focussen op gevaar en juist niet meer openstaan voor verbetersuggesties van anderen en om samen te werken. Onder de pijler ‘positivity’ verstaan we een aantal aspecten, waaronder:

• vitaliteit en energie;
• focussen op positiviteit;
• plezier halen uit de werkinhoud;
• samen plezier maken.

Vitaliteit en energie

Onze fysieke fitheid heeft veel invloed op onze mentale fitheid en andersom. Hoewel we in dit boek niet diep ingaan op de verschillende aspecten van vitaliteit, willen we wel benoemen dat fysieke en mentale gesteldheid ook voor werkgeluk belangrijk zijn. Enerzijds gaat dat om het oplossen van problemen die te maken hebben met het uitvallen van mensen door stress, ziekte, ongelukken en burn-outs.

Anderzijds gaat het over inzetten op preventie om te voorkomen dat mensen uitvallen. Zaken als investeren in een veilige en gezonde werkomgeving, stressbeheersing, het stimuleren van een gezonde levensstijl en proactief zorgen voor een omgeving waarin werkgeluk normaal is, horen daarbij. Hierdoor zijn mensen namelijk beter opgewassen tegen stress.

 In de praktijk

In Nederland gaat dat best goed als we het hebben over vitaliteit en energie. Een meerderheid (62 procent) van de beroepsbevolking krijgt energie van zijn werk. Toch zijn er ook aandachtspunten. Nederlanders blijken bijvoorbeeld kampioenen te zijn in zitten. Vergeleken met de rest van Europa brengen wij de meeste tijd van de werkdag zittend door, gemiddeld maar liefst negen uur. Wanneer we daar nog eens een gemiddelde van acht uur in bed aan toevoegen plus de tijd die we zittend doorbrengen in de trein of auto, blijft er maar heel weinig bewegingstijd over. Dat staat in een schril contrast met het gezondheidsadvies om elke dertig minuten kort te bewegen.

De invloed van denken over stress op stress zelf

Lichaam en geest hebben veel invloed op elkaar. Hoe je over stress denkt, bepaalt mede hoe je lijf erop reageert. Uit Amerikaans onderzoek, waarin dertigduizend volwassenen acht jaar lang zijn gevolgd, blijkt dat niet stress zelf de kans op overlijden vergroot, maar de manier waarop mensen erover denken. Wanneer je meent dat stress slecht voor je is, reageert je lichaam anders dan wanneer je denkt dat het je kan helpen. Wanneer je positief bent over stress, lijkt de lichamelijke reactie op hoe je lijf reageert als je gelukkig of moedig bent. Ook herstelt je lichaam beter wanneer je er positief over bent.

 Focussen op positiviteit

Is het glas halfvol of halfleeg? Hoe je daarnaar kijkt, maakt nogal een verschil. Vanuit de evolutie zijn mensen geneigd zich meer te focussen op negatieve dingen. Voor een positieve kijk moeten we meer moeite doen, maar we kunnen het wel leren. En dat is het waard. Niet alleen omdat een positieve blik onszelf en anderen vrolijker maakt – positiviteit is besmettelijk – maar ook omdat het bijdraagt aan succes.

Plezier halen uit de werkinhoud

Mensen die het werk dat ze doen, de taken die ze uitvoeren, leuk vinden, ervaren meer werkgeluk. Het gaat dan om dingen die de nieuwsgierigheid prikkelen, dingen die uitdagen, de mogelijkheid om nieuwe dingen te proberen en te experimenteren. Het is natuurlijk niet verwonderlijk dat werkzaamheden doen waar je lol in hebt, bijdraagt aan positiviteit in het hier en nu en dus aan je algehele werkgeluk.

Samen plezier maken

Humor en lol maken op het werk hebben veel effect. Het hebben van plezier motiveert en relativeert. Wanneer er hard gewerkt wordt en de werkdruk oploopt, is een goede grap een geweldige manier om stoom af te blazen. Het is een mooi en verbindend alternatief voor klagen. Samen lol maken draagt veel meer bij aan een positieve werksfeer. Vrolijkheid en plezier zijn besmettelijk en maken dat je uitdagingen veel beter kunt aanpakken. Onverwachts iets leuks doen, een collega verrassen en een grappige poster ophangen bij het koffiezetapparaat kunnen al veel opleveren.

Lachen en plezier maken zijn dus heel effectief, ook om organisatie- en teamdoelen te bereiken. Ondanks deze wetenschap zien we in de praktijk vaak dat organisaties weinig aandacht aan plezier besteden. Het wordt niet vanzelfsprekend gezien als manier om doelen te bereiken. Bovendien zien we dat wanneer de werkdruk en de stress in teams toenemen, lachen en lol maken een soort luxe items worden. Jammer, want dat heeft uiteindelijk weer zijn weerslag op de samenwerking, de prestaties en het duurzaam floreren van mensen.

Juist teams en organisaties die ruimte maken voor plezier, ook wanneer het tegenzit, zijn vaak veel effectiever en hebben een betere output. En bij teams die zich bezighouden met innovatie, is er nog een extra reden om plezier hoog op de agenda te houden. De hormonen die vrijkomen wanneer we lachen en lol maken, hebben direct invloed op het brein; ze stimuleren creativiteit en out of the box denken.

Valkuil van positivity

De vierde van de pijlers van werkgeluk is ‘positivity’. Deze kent ook een valkuil. Het gaat hierbij namelijk niet om oppervlakkigheden. Niet het coole kantoor en de goede koffie maken mensen gelukkig, maar met elkaar een sfeer en een werkcultuur creëren waarin plezier en werkgeluk centraal staan. Het kantoor en de koffie zijn hooguit de uitingsvormen van de onderliggende factoren. Wanneer je alleen aan de slag gaat met oppervlakkigheden, zoals het neerzetten van een tafeltennistafel, het ophangen van hangmatten of het maken een ballenbak, merk je snel dat het niet werkt.

Sterker nog, het kan een tegengesteld effect hebben. In organisaties waarin de veiligheid en purpose ontbreken, waar geen relevante resultaten gehaald en gevierd worden en waar weinig ontwikkelingsmogelijkheden zijn, moet je niet aan komen met een hangmat. En wie wil er nu een crisisbespreking voeren in een ballenbak? Sommige organisaties zijn doorgeslagen in het creëren van een bijzondere werkomgeving en arbeidsvoorwaarden. Dat doet organisaties geen goed. Wanneer je werkgeluk gaat inzetten als trucje, mis je waar het echt om gaat. Belangrijk dus om de dieperliggende redenen in het oog te houden.

Een voorbeeld: Werkpret bij Tony’s Chocolonely

Gelukkig zijn er steeds meer organisaties die het belang van plezier maken wel zien en hier bewust op sturen. Ook Tony’s Chocolonely heeft werkplezier hoog in het vaandel. En dat komt tot uiting in alles, van de eigen taal die ze met elkaar hebben ontwikkeld en de functietitels, zoals Chief Chocolate Officer, Choco Evangelist en Choco-nocular, tot en met de inrichting van het pand, de processen, structuren en rituelen. Alles wat ze doen, gebeurt met een knipoog, een grapje en heel veel lol.

Interessant is dat ze bij Tony’s ook de keerzijde van werkgeluk ervaren. Mensen blijven soms te lang hangen in een functie, omdat ze het daar zo naar hun zin hebben. Ze ervaren verbinding met collega’s, hebben plezier en gaan voor de missie van de organisatie, maar als ze heel eerlijk zijn, ervaren ze in het werk zelf geen uitdaging meer, terwijl dat eigenlijk wel nodig voor hen is om optimaal te presteren.

Hoe staat het met positivity in de praktijk?

In Nederland ervaren we veel plezier in ons werk. Maar liefs 81 procent van de werkenden is positief of zeer positief over het plezier dat hij of zij ervaart. Werkplezier geven we gemiddeld een 7,8. Toch is er ten aanzien van de pijler ‘positivity’ nog wel wat te winnen. In een organisatie wordt niet altijd een positieve sfeer ervaren; 35 procent van de respondenten gaf dat aan. Dat percentage vinden we te hoog, omdat je hier direct invloed op kunt uitoefenen en het dus redelijk eenvoudig is om hier iets aan te doen.

Thema’s binnen de pijler ‘positivity’

De vierde van de pijlers van werkgeluk, Positivity gaat dus over het dagelijks ervaren van werkplezier doordat mensen energiek zijn en lekker in hun vel zitten, doordat ze werkzaamheden doen waaraan ze plezier beleven en/of door samen met collega’s lol te maken en een positieve werksfeer te ervaren. Het gaat dus over thema’s als:

• In hoeverre is er ruimte om te lachen en lol te maken?
• Hoe vaak doen we (onverwacht) leuke dingen?
• Hoe is de sfeer in de teams, op de afdelingen en in de organisatie?
• In hoeverre draagt het pand bij aan vitaliteit en werkplezier?
• Hoe houden we het energieniveau op peil: waar lopen mensen op leeg en waar laden ze van op?
• In hoeverre geven we zelf het goede voorbeeld als het gaat om plezier maken?
• In hoeverre gaat plezier maken verder dan oppervlakkigheden?

Annie: ‘Als ik weet voor wie ik mijn werk doe, als ik investeer in de samenwerking met mijn collega’s, meer resultaten behaal en vaker plezier maak, word ik uiteindelijk gelukkiger in mijn werk. Klopt dat?’

Werkgeluk gaat over het ervaren van positieve emoties en dus niet alleen over weten dat je werk betekenis heeft, goed kunnen samenwerken met collega’s en resultaten behalen. Zonder het ervaren van de bijbehorende emoties neemt je werkgeluk niet toe.

Laten we het toelichten met een voorbeeld. Stel dat je tegen een bepaald project of een taak opziet en het lukt je om de klus te klaren. Dan kan dat veel werkgeluk opleveren, mits je even stilstaat bij deze mijlpaal. Je moet dus niet direct doorgaan met een volgend project, want dan neem je niet de tijd om het positieve gevoel, de voldoening die hierbij hoort, te ervaren. Dat geldt ook voor zoiets als de samenwerking met anderen. Ook de positieve emoties die je daarvan ondervindt, moet je bewust ervaren. Dat is wat telt als het gaat om werkgeluk.