Organisatiecultuur, wat is het en hoe bouw je het?

Organisatiecultuur is voor veel CEO’s de reden om wakker te liggen. En terecht – je kan nog zo’n mooie strategie hebben, als je organisatiecultuur daar niet bij aansluit, gaat het niet lukken. Culture eats strategy for breakfast, zeggen ze. De CEO’s weten dat cultuur handnekkig is: lastig te veranderen, het zit in de muren, in het tapijt, en krijg dat er maar eens uit. Maar waarom is dat eigenlijk zo? En wat is organisatiecultuur precies?

Wat is cultuur?

Wellicht herken je dit: je begint aan een nieuwe baan, je zegt iets in een vergadering of bij de koffiemachine, en iedereen kijkt je gek aan. Later hoor je van een collega: ‘Ja, zo doen we dat hier niet.’ Dat is organisatiecultuur. De ongeschreven regels van hoe het hier hoort en hoe het hier niet hoort.

Cultuur is dus, simpel gezegd: hoe wij dingen hier doen. Het zijn de gedeelde gewoontes, veronderstellingen en normen die bepalen hoe mensen zich gedragen. Je ziet het overal – in hoe vergaderingen verlopen, wie het voor het zeggen heeft, hoeveel je moet werken, welke grapjes oké zijn, hoe je feedback geeft… het zit in alles.

Logisch

De onderzoeker Edgar Schein ziet organisatiecultuur als iets heel logisch: organisaties bouwen bepaalde gewoontes op die helpen om problemen op te lossen en successen te behalen. Die gewoontes worden doorgegeven aan nieuwe medewerkers. Vaak gaat dat niet eens bewust – het gebeurt gewoon. Het jammere ervan is dat die organisatiecultuur allang niet meer helpend hoeft te zijn. Wat vroeger werkte, in de oprichtingstijd, in die markt, in die periode, met die bepaalde groep mensen, kan in een nieuw tijdperk juist tegenwerken. En dan heb je een reden om wakker te liggen.

De drie lagen van organisatiecultuur

Schein onderscheidt drie lagen in organisatiecultuur. Elke laag is dieper en moeilijker te zien dan de vorige. Een meer uitgebreide uitleg vind je hier. De eerste laag is die van artefacten: dit zijn alle zichtbare dingen – de spullen, gedrag, rituelen en regels die je kunt observeren als je rondloopt in de kantine, aansluit bij vergaderingen, of kijkt in kasten en bij de koffiemachine. De tweede laag gaat over waarden, normen en gedragsregels zijn. Wat wordt in een organisatie gezien als goed en fout en als wel en niet belangrijk? De onderste, diepste en minst zichtbare laag van een organisatiecultuur is die van de basisovertuigingen. Het zijn de veronderstellingen, percepties en gedachten die mensen in de organisatie hebben. Vaak zijn deze zo diepgeworteld en zijn ze zo vanzelfsprekend dat niemand zich ervan bewust is. Dat maakt dat ze vaak moeilijk te herkennen zijn, zeker van binnenuit. De basisovertuigingen die in een organisatie gedeeld worden, vormen de essentie van de organisatiecultuur. Daarom is het voor het bouwen en beïnvloeden van de cultuur belangrijk om juist die basisovertuigingen goed te begrijpen. Het eigenlijke veranderproces begint ermee dat je je daarvan bewust wordt.

Cultuur is bepalend én hardnekkig

In de strategie staat niet alles tot in detail uitgewerkt, dat is onmogelijk. Dus elke dag nemen mensen duizend kleine beslissingen die niet in het strategiedocument staan. En die worden bepaald door de organisatiecultuur, volstrekt logisch en vanzelf. Mensen zeggen niet “ik volg mijn cultuur”, ze zeggen “dit is hoe het hier gaat.”

Tegen de cultuur ingaan kost veel energie. Als je iets doet wat niet past in je cultuur, voel je weerstand. Van jezelf, van collega’s, van het systeem.

Organisatiecultuur vormt zich vanzelf

Wanneer je een positieve cultuur wilt bouwen, moet je bedenken dat je in een bestaande organisatie nooit vanaf nul kunt beginnen. Een organisatiecultuur is er namelijk altijd. Deze ontstaat zodra de organisatie wordt opgericht, zodra mensen met elkaar gaan samenwerken in een groep – of er nu bewust aan gewerkt wordt of niet.

Een organisatiecultuur vormt zich vanzelf, omdat organisaties levende gemeenschappen zijn waarin verschillende werkelijkheden, individuele belangen en menselijk gedrag samenkomen. Wanneer je geen richting en inhoud aan de cultuur geeft, kan ongewenst en ineffectief gedrag ontstaan.

Slaag je erin om wel grip te krijgen op de organisatiecultuur en om gezamenlijke uitgangspunten te creëren, dan leidt dat tot collectief gewenst gedrag en verbetert dat de samenwerking en de prestaties.

Waar te beginnen om je organisatiecultuur te veranderen?

Cultuur is onzichtbaar, taai en verandering is moeilijk. Betekent dit dat je niks kan doen? Helemaal niet.  Schein’s model – artefacten, waarden, basisovertuigingen – helpt je om dieper te graven. Het helpt je begrijpen: wat geloven we werkelijk? En waarom veranderen we niet, ook al zeggen we dat we willen?