Organisatiecultuur in 3 lagen

Organisatiecultuur in 3 lagen, grip krijgen op je cultuur met de theorie van Schein.

Een organisatiecultuur is iets abstracts, iets waar mensen in organisaties vaak moeilijk vat op krijgen. En dat is nu precies wat wel nodig is om een organisatiecultuur te kunnen bouwen waarin mensen kunnen floreren en om werkgeluk te vergroten. Om het begrip ‘cultuur’ inzichtelijk te maken en echt te leren begrijpen biedt de cultuurijsberg van managementprofessor Edgar Schein uitkomst.

Organisatiecultuur in 3 lagen: inzoomen op jouw organisatiecultuur

De cultuurijsberg van Schein kan in een aantal stappen helpen om in te zoomen op de eigen organisatiecultuur en deze beter te begrijpen. Schein onderscheidt drie lagen in organisatiecultuur. Elke laag is dieper en moeilijker te zien dan de vorige.

Laag 1: Artefacten – Wat Je Ziet

Het is dat wat je ziet, hoort en voelt wanneer je ergens rondloopt. Denk aan de spullen, gedrag, rituelen en regels die je kunt observeren als je rondloopt in de kantine, aansluit bij vergaderingen, of kijkt in kasten en bij de koffiemachine. Kortom, alle zaken waar je door enkel te observeren achter komt. Hierdoor krijg je meteen een indruk van hoe een bedrijf functioneert. Let wel, het gaat alleen om wat je waarneemt, niet om de interpretatie.

Voorbeelden:

• De indeling van kantoren (open of afgesloten ruimtes?)
• Hoe mensen zich kleden (pak, spijkerbroek, uniform?)
• Hoe vergaderingen lopen (snel, lang, wie spreekt?)
• De verhalen die verteld worden (“Tien jaar geleden, jaar toen de eigenaar…”)
• Jaarlijkse rituelen (borrels, bedrijfsuitje, review-gesprekken)
• Hoe mensen met elkaar praten (formeel, grappig, direct?)

Je loopt bijvoorbeeld een bepaalde afdeling op en ziet dat iedereen om 17:00 uur verdwenen is, terwijl bij de volgende afdeling iedereen tot 19:00 uur zit. Dat zijn beide artefacten. Maar ze zeggen je nog niets, tot dat je weet wat ze eigenlijk betekenen. Een open kantoor kan een teken zijn van transparantie en openheid, maar ook gewoon een bezuiniging. Een dichte deur bijvoorbeeld kan van alles betekenen, van geslotenheid en ‘kom niet binnen, ik wil niet dat je je met mij bemoeit’ tot ‘ik ben in opperste concentratie en het werken in flow wordt hier gewaardeerd’. Het interessante: je kunt artefacten zien, maar je kunt ze compleet verkeerd uitleggen. Daarom moeten we dieper graven.

Laag 2: Waarden en normen – Wat zeggen we belangrijk te vinden?

De tweede laag die Schein onderscheidt, gaat over de betekenis van wat je waarneemt. Wanneer je in gesprek gaat met mensen, ontdek je wat de artefacten betekenen, oftewel wat de waarden, normen en gedragsregels zijn. Wat wordt in een organisatie gezien als goed en fout en als wel en niet belangrijk?

Voorbeelden van waarden die organisaties openlijk uitdragen:

• “We zijn klantgericht”
• “We werken integer en bedonderen onze klanten niet”
• “Iedereen mag zeggen wat ie denkt”
• “We belonen hard werken”
• “Hier stimuleren we innovatie”

Sommige van die waarden zijn uitgeschreven in bijvoorbeeld visie, missie en beleid. Andere zijn ongeschreven, maar ook die kun je gemakkelijk achterhalen, omdat iedereen ze kent. Een goede manier om organisatiewaarden, normen en gedragsregels helder te krijgen is door goed door te vragen op wat je waarneemt. Bijvoorbeeld: ‘Ik zie dat bij jullie veel deuren dichtzitten, wat betekent dat?’ Of: ‘Veel mensen lopen hier op sneakers, wat zegt dat over hoe jullie met elkaar omgaan?’ Dit niveau bepaalt veel gedrag.

Als een bedrijf zegt “klantgerichtheid is essentieel” en dat daadwerkelijk wordt beloond (wie extra tijd besteed aan klanten, krijgt daar steun voor), dan werkt dat. Maar – en dit is belangrijk – in deze laag kunnen inconsistenties zitten met de diepste laag. Een bedrijf zegt “je mag zeggen wat je denkt” maar tegelijkertijd worden mensen ontslagen die kritiek uiten, omdat die toch lastig zijn. De formele waarden zijn dan ontkoppeld van wat er werkelijk gebeurt. Weinig mensen die de regel ‘je mag zeggen wat je denkt’, zullen volgen.

Laag 3: Basisovertuigingen – hier gaat het echt over

De onderste, diepste en minst zichtbare laag van een organisatiecultuur is die van de basisovertuigingen. Het zijn de veronderstellingen, percepties en gedachten die mensen in de organisatie hebben. Vaak zijn deze zo diepgeworteld en zijn ze zo vanzelfsprekend dat niemand zich ervan bewust is. Dat maakt dat ze vaak moeilijk te herkennen zijn, zeker van binnenuit. De basisovertuigingen die in een organisatie gedeeld worden, vormen de essentie van de organisatiecultuur. Ze komen voort uit de historie en de ontwikkeling van de organisatie. Ze zijn het resultaat van de oprichting, de groei, het succes, de veranderingen en de keerpunten in het leven van de organisatie, oftewel het gezamenlijke leerproces.

Daarom is het voor het bouwen en beïnvloeden van de cultuur belangrijk om juist die basisovertuigingen goed te begrijpen. Het eigenlijke veranderproces begint ermee dat je je daarvan bewust wordt.

Enkele voorbeelden van basisovertuigingen:

• Wie zijn we eigenlijk? (Een technisch bedrijf, een familiebedrijf, pioniers?)
• Hoe werkt de wereld? (Hebben we daar controle over, of is het toeval?)
• Wat motiveert mensen? (Geld, ‘het goede doen’, erkenning?)
• Hoe leren we? (Door dingen voorzichtig te proberen, of door vol in het diepe te duiken?)
• Hoe gaan we om met het maken van fouten? (Als leermoment of als falen?)
• Wie krijgt macht? (De ondernemer, de expert, de langgediende, de hardste werker?)

Een voorbeeld: twee organisaties kunnen dezelfde formele regel hebben: “Je mag fouten maken, het is een leermoment.” Maar als de ene werkelijk gelooft dat fouten nuttig zijn (basisaanname: experimenteren is hoe je groeit) en de ander gelooft dat je voorzichtig moet zijn en fouten voorkomen als dat even kan (basisaanname: je mag fouten maken maar het is beter om de dingen gelijk goed), dan gebeurt er heel wat anders in de praktijk. In het eerste geval maken mensen voortdurend kleine experimentjes. In het tweede geval zorgen mensen ervoor dat ze geen fouten maken, dus doen ze niets nieuws en sturen ze voorzichtig kleine stappen. Dezelfde woorden, totaal ander gedrag. Omdat de basisovertuigingen anders zijn.

Hoe de 3 lagen in de organisatiecultuur op elkaar inwerken

De basisovertuigingen (onderste laag) bepalen welke waarden ontstaan (middelste laag), en die bepalen welke artefacten (bovenste laag) je ziet. En als je dit opschrijft, klinkt dat heel logisch en eenvoudig, in de praktijk is het niet zo van A naar B naar C natuurlijk, maar is het een proces dat over de tijd speelt en blijft veranderen.

Een voorbeeld om het wat meer uit te leggen: een organisatie heeft als basisaanname “vertrouwen is goed, maar controle is beter”. Dit leidt tot waarden als “discipline en procedures zijn belangrijk” en “iedereen moet verantwoording afleggen”. Dit leidt dan weer tot veel meetings waar gerapporteerd wordt, ingewikkelde aftekenprotocollen, gedetailleerde planningen.

Die bureaucratie zorgt voor veel gedoe, daar wil men vanaf. Dus de meetings worden afgeschaft, de processen vereenvoudigd. Maar als de basisovertuigingen niet zijn aangepast (en dat kan pas als je ze helder hebt) dan voelen mensen zich onzeker zonder die controles, dus bouwen ze informele vervangingen op, of gaan alles dubbelchecken. Na verloop van tijd keren de oude patronen terug: dezelfde meetings onder andere namen, dezelfde controles met andere formulieren en procedures.

Dit is waarom organisatiecultuur zo taai is: als je alleen de artefacten verandert, (kantoor herinrichten, nieuwe tools, andere processen) zonder de basisovertuigingen aan te raken, draait de cultuur gewoon weer terug naar hoe het was.

Aan de slag met je organisatiecultuur? Zoom dan eens nog dieper in op de 3 lagen in jouw organisatiecultuur.

Organisatiecultuur in 3 lagen, laag 1. Zoek naar artefacten

Maak eens een lijstje van de zichtbare elementen in jouw organisatie. Denk hierbij aan alles wat je ziet, hoort en voelt wanneer je ergens rondloopt: de indeling van afdelingen, de inrichting van werkplekken, de entree, kleding, hoe mensen elkaar aanspreken, opvallend taalgebruik, vergadergedrag, lunchrituelen et cetera. Observeer alsof je een buitenstaander bent en beschrijf alleen wat je waarneemt. Kijk naar zaken zoals lunchgedrag, vergaderingen en bijeenkomsten, communicatiekanalen zoals mailverkeer, intranet en het personeelshandboek.

Vraag collega’s om dit ook te doen – vooral nieuwe collega’s – en deel je bevindingen met elkaar. Een tip is om ook eens een kijkje te nemen bij andere organisaties. Wat is er anders dan bij jullie? Wat valt op? Waar zitten de verschillen? Wat is specifiek voor jouw organisatie?

Organisatiecultuur in 3 lagen, laag 2: analyseer waarden, normen en gedragsregels

Wanneer je een lijstje met zichtbare elementen gemaakt hebt, kies dan de drie opvallendste eruit, die je verder analyseert aan de hand van de volgende vragen:

• Wat zijn onze waarden, normen en gedragsregels, geschreven en ongeschreven?
• Hoe sluiten deze aan bij de zichtbare elementen?
• Wat zou de betekenis van ieder van deze artefacten kunnen zijn?
• Wat zegt dit over hoe we denken over goed en fout en over wat belangrijk is en wat niet?

Het helpt om deze vragen eerst voor jezelf te beantwoorden en er daarna over in gesprek te gaan met collega’s.

Organisatiecultuur in 3 lagen, laag 3: graaf naar basisovertuigingen

Vanuit de waarden, normen en gedragsregels kun je dieper graven naar de basisovertuigingen. Begin met een of twee gevonden waarden of (ongeschreven) gedragsregels en zoek uit waar deze vandaan komen. Kijk daarbij naar de geschiedenis van de organisatie en de cruciale momenten. Wie of wat waren daarbij betrokken en bepalend? Ook hierover kun je in gesprek gaan met collega’s. Zo krijg je een beter beeld van hoe de organisatie zich heeft ontwikkeld en wat daarvan het effect is op het collectieve gedrag.

Het ontwikkelen van een organisatiecultuur

Een organisatiecultuur ontwikkelen is makkelijker gezegd dan gedaan. In de praktijk is het vaak een langdurig traject, dat niet altijd het gewenste effect heeft. Het kost tijd en energie om het succesvol te laten zijn. Maar… het kán wel, door kleine stappen te zetten, dingen uit te proberen om te zien wat wel en niet werkt en voort te bouwen op wat goed gaat. In dit proces is een belangrijke rol weggelegd voor werkgelukdeskundigen, leidinggevenden, bestuurders, Chief Happiness Officers of People and Culture Officers zijn die vanuit het organisatieperspectief aan de slag gaan met het bouwen van een positieve organisatiecultuur.

Cultuur vormt zich vanzelf

Wanneer je een positieve cultuur wilt bouwen, moet je bedenken dat je in een bestaande organisatie nooit blanco kunt beginnen. Een organisatiecultuur is er namelijk altijd. Deze ontstaat zodra de organisatie wordt opgericht, of er nu bewust aan gewerkt wordt of niet. Organisaties zijn nu eenmaal geen strak gereguleerde systemen, geen optelsom van structuren, functies en processen. Een cultuur vormt zich vanzelf, omdat organisaties levende gemeenschappen zijn waarin verschillende werkelijkheden, individuele belangen en menselijk gedrag samenkomen.

Wanneer je geen richting en inhoud aan de cultuur geeft, kan ongewenst en ineffectief gedrag ontstaan. Slaag je erin om wel grip te krijgen op de cultuur en om gezamenlijke uitgangspunten te creëren, dan leidt dat tot collectief gewenst gedrag en verbetert dat de samenwerking en de prestaties. Uiteindelijk is een ‘positieve organisatiecultuur’ namelijk geen doel maar een middel om de visie, missie en organisatiedoelstellingen te realiseren.