Cultuur veranderen: vier stappen

Cultuur veranderen met vier cultuurveranderstappen: wanneer wij samen met onze opdrachtgevers aan de slag gaan, doen we dat aan de hand van de vier cultuurveranderstappen. Op papier lijken deze afgebakend, in de praktijk zijn ze minder zwart-wit en lopen ze door elkaar. Het is een kwestie van doelen stellen en experimenteren.

De vier cultuurveranderstappen zijn:

Stap 1. Een gezamenlijke taal ontwikkelen.
Stap 2. De organisatie in kaart brengen.
Stap 3. Het formuleren van purpose, kernwaarden en gewenst gedrag.
Stap 4. Aan de slag met het cultuurveranderwiel.

In de eerste twee stappen bereid je het werkelijke veranderproces voor. Hoewel je misschien al aanvoelt dat je pas bij stap 3 en 4 met het daadwerkelijke veranderproces begint, raden we je aan juist voor deze voorbereidende stappen voldoende tijd te nemen. Hier ligt de basis.

De vier cultuurveranderstappen zijn niet alleen van toepassing op een organisatiecultuur, maar zijn ook goed te gebruiken voor het bouwen, ontwikkelen en onderhouden van team- en afdelingsculturen. Het voordeel van beginnen in kleinere groepen is dat je eerst dingen kleinschalig kunt uitproberen en pas opschaalt als dat blijkt te werken.

Cultuur veranderen, stap 1

Cultuur veranderen: stap 1. Een gezamenlijke taal ontwikkelen. Of je nu je cultuur wilt veranderen of bijschaven of juist de bestaande cultuur wilt versterken, je moet altijd eerst weten wat je ermee wilt bereiken en kunnen uitleggen waarom de verandering nodig is om mensen mee te krijgen. Zonder de betrokkenheid van anderen in je organisatie gaat het niet lukken. En die betrokkenheid krijg je alleen als je dezelfde taal spreekt. Wanneer je dus wilt bouwen aan een positieve organisatiecultuur, moeten de betrokkenen weten wat dat is, weten wat werkgeluk is, waarom het belangrijk is, wie waarvoor verantwoordelijk is en welk gedrag bijdraagt aan een positieve werkcultuur.

Het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal betekent samen leren, met elkaar in gesprek gaan en betekenis geven aan het doel dat je wilt bereiken. Ook hebben betrokkenen de juiste tools en vaardigheden nodig om mee te kunnen veranderen. Als culture agent voorzie je hierin door bijvoorbeeld bijeenkomsten te organiseren en presentaties te geven. Storytelling is hier een goed hulpmiddel bij.

Storytelling bij een verandertraject

De directeur van een organisatie op het gebied van infrastructuur wilde dat het waarom van een cultuurverandering bij al zijn medewerkers goed tussen de oren kwam. In een eerder traject hadden we hem laten zien hoe krachtig communicatie via verhalen is. Zijn vraag was of we een vergelijkbaar traject ook konden inzetten om de nieuwe toekomstvisie organisatiebreed te delen. Mensen moesten snappen wat er op hen afkwam, hun werkzaamheden anders gaan zien en hun gedrag daarop aanpassen. Veel medewerkers waren murw en ongelukkig geworden van de veranderingen die ze al jaren ‘ondergingen’ en moesten weer lol in hun werk krijgen, hun vakmanschap tonen en van daaruit gaan samenwerken. De directeur wilde hierin het voortouw nemen en het goede voorbeeld geven. Hij was zich bewust van het feit dat zijn manier van vertellen zou bepalen of mensen wilden meedoen. Daarom ruimden we samen met hem in zijn presentatie een prominente plek in voor persoonlijke microstories, verhalen die de visie concreet maakten. De voorbereiding nam een paar dagen in beslag, maar met resultaat. Na afloop van zijn presentatie belde hij ons. ‘Het was een succes, mensen waren echt geraakt!’ Dat is wat verhalen doen: emoties oproepen, verbinden en geluksmomenten creëren.

Kracht van verhalen

Al vanaf de oertijd communiceren mensen via verhalen. Feiten kunnen we zo veel beter onthouden. Op ons werk komt ontzettend veel informatie op ons af. Om in al dat communicatiegeweld te zorgen dat de boodschap die jij als leidinggevende hebt blijft hangen, verpak je die het best als verhaal. Door ervaringen en emoties aan je informatie te plakken kan andermans brein het beter verwerken en vasthouden. Onder invloed van verhalen produceren we namelijk oxytocine, het hormoon waarmee we ons met anderen verbinden. Zo kunnen we de ideeën van andermans verhaal gemakkelijker omzetten in eigen ideeën en ervaringen. Dat heet neurologisch koppelen. Een andere reden waarom we informatie via verhalen beter opslaan, is dat bij het verwerken van droge feiten slechts twee delen van het brein actief zijn, terwijl een goed verteld verhaal veel meer breindelen activeert.

Annie: ‘Is storytelling een talent of kan iedereen een goede verhalenverteller worden?’
Iedereen kan vertellen. Het zit in onze natuur en we zijn ermee opgegroeid. Het kan wel zijn dat je het in je volwassen leven te weinig doet en dat je meer moet oefenen. Een eerste stap is begrijpen hoe een verhaal is opgebouwd. Door naar voorbeelden van andere verhalenmakers te kijken kun je veel leren. Iedere film, elk sprookje, ieder boek, elke pakkende TED Talk, elke boeiende presentatie en elke goed vertelde anekdote heeft bepaalde kenmerken. Analyseer een tijdje de boeken die je leest, de films die je bekijkt, de goede presentaties die je ziet. Welke elementen herken je? Wie is de hoofdpersoon, wat is zijn doel en wat moet hij overwinnen? Hoe slaagt hij daar ten slotte in en door wie of wat wordt hij geholpen?

Kenmerken van een goed verhaal

Een goed verhaal:
1. is een waarachtig verhaal. Niet ieder detail hoeft letterlijk waar te zijn, maar het geheel, de rode draad moet kloppen;
2. is opgebouwd uit een aantal vaste elementen. Een goed verhaal heeft altijd een hoofdpersoon, een einddoel en een tegenslag die wordt overwonnen (oftewel de ommekeer of wending in een verhaal);
3. verbindt mensen en heeft een hoge doorvertelfactor. Toehoorders herkennen zich, voegen er eigen ervaringen aan toe en vertellen het verder;
4. is menselijk. Een voorbeeld geven van een persoonlijke uitdaging, worsteling of iets wat je hebt overwonnen, maakt je verhaal geloofwaardig en authentiek;
5. is beeldend. De verteller schetst plaatjes in het hoofd van de toehoorders. Praten in beelden leidt tot een beter begrip. Mensen verwerken beelden namelijk zestig keer sneller dan tekst.

Cultuur veranderen, stap 2

Cultuur veranderen: stap 2. De organisatie in kaart brengen: Wanneer het helder is wat in jouw organisatie wordt verstaan onder werkgeluk en een positieve organisatiecultuur, moet in kaart worden gebracht hoe het ervoor staat. Wat zijn de specifieke kenmerken van jullie organisatie? Hoe ervaren medewerkers de cultuur? Waar komen bepaalde handelingen, gebruiken en gedragingen vandaan? Welke basisovertuigingen delen mensen? En in hoeverre ervaren medewerkers betekenis, transparantie, voldoening, autonomie, verbinding, psychologische veiligheid en plezier in hun werk? Als culture agent gaat het erom dat je inzichtelijk maakt waar de organisatiecultuur door gekenmerkt wordt en hoe deze wordt beleefd. Dat doe je door middel van observaties en gesprekken met zo veel mogelijk mensen in je organisatie, door het delen van ervaringen en door bestaande onderzoeksgegevens te raadplegen. Kijk eens wat er bijvoorbeeld gezegd wordt in jullie medewerkerstevredenheids- of medewerkersbetrokkenheidsonderzoek. Kijk daarbij ook naar wat er überhaupt wordt gemeten en welke vragen er worden gesteld.

Cultuur veranderen stap 2: De organisatiecultuur begrijpen

Om de organisatiecultuur te leren begrijpen ga je als culture agent op zoek naar de gedeelde basisovertuigingen die vorm en kleur geven aan jullie cultuur. Vijf vragen staan hierbij centraal :
1. Wie zijn we als organisatie?
2. Wat doen we?
3. Waarom doen we dat? Wat is onze purpose?
4. Hoe doen we wat we doen?
5. Waar en wanneer doen we wat we doen?

Annie: ‘Dus basisovertuigingen zijn de dingen die mensen in een organisatie allemaal geloven? De aannames die iedereen in de organisatie heeft over wat hoort, wat werkt, wat goed en fout is en wat nagestreefd moet worden? Heb je misschien een voorbeeld?’
De basisovertuigingen in een organisatie zijn inderdaad de opvattingen die mensen delen over hoe het in deze organisatie hoort te gaan. Neem nou een bedrijf als Tony’s Chocolonely. Hier is de basisovertuiging dat slavernij fout is en dat dat opgelost moet worden. Natuurlijk delen meer mensen in de wereld deze mening, maar alleen als je bij Tony’s werkt, leidt deze mening tot iets waar je samen met anderen dagelijks mee bezig bent. Dat maakt dat het een basisovertuiging van de hele organisatie wordt. Wanneer je als team, afdeling of organisatie de basisovertuigingen kent en deelt, kun je ieders energie bundelen en krijg je meer voor elkaar. Dat maakt het ook zo krachtig wanneer organisaties hun basisovertuiging(en) helder kunnen communiceren.

Basis van cultuur: terug naar de oorsprong

Hoe concreter je de vijf vragen kunt beantwoorden, des te meer zicht je krijgt op wat de basis is van jullie cultuur (ook de hulpvragen in het kader helpen hierbij). De basisovertuigingen komen namelijk voort uit de historie van de organisatie en zijn vaak te herleiden tot personen of groepen die veel betekend hebben voor jullie bedrijf. Denk aan de oprichter, een bepalende directeur, een uitvinder of een groep mensen die samen iets bijzonders heeft neergezet. Ook aanpassingen en veranderingen in de verschillende levensfasen van de organisatie zijn van belang, bijvoorbeeld een verandering die jullie bedrijf naar de rand van de afgrond heeft gebracht of juist heeft gered. Hierbij gaat het om zaken als fusies, overnames, en het drastisch veranderen van een (productie)methode of een manier van werken. Dit soort belangrijke momenten oftewel keerpunten leiden tot gezamenlijke ideeën en overtuigingen over wat belangrijk is en welk gedrag wenselijk is.

Hulpvragen om basisovertuigingen te vinden

– Waarom is onze organisatie ooit opgericht en voor wie? Hoe hebben we impact?
– Waarom bestaan we en wat zijn onze visie, onze missie en ons doel?
– Welke personen en/of gebeurtenissen waren bepalend in de historie van onze organisatie? Wat waren hun ideeën, denkbeelden, gedachten, overtuigingen en hoe hebben ze dat omgezet in strategie, structuur en beleid?
– Hoe kijken we in onze organisatie naar mensen? Geloven we dat mensen van nature goed zijn of dat ze gecontroleerd moeten worden?
– Wat vinden we met elkaar echt belangrijk? Zijn we bijvoorbeeld meer gefocust op resultaten of relaties, op de lange of de korte termijn? Is kansen en mogelijkheden benutten ons speerpunt of zijn we meer risicomijdend?
– Wat waren de successen, de missers en de keerpunten in het bestaan van de organisatie?
– Als we in vier woorden moeten omschrijven waar het in onze organisatie om draait, welke zijn dat dan?
– Welke verhalen en anekdotes horen we steeds terug (bijvoorbeeld op bedrijfsfeestjes, bij de koffiemachine, bij officiële gelegenheden)? Welke verhalen vertel je zelf?

Direct en indirect beïnvloedende factoren

Wat kun je doen om het organisatiegedrag te beïnvloeden? Op basis van de theorie van Schein onderscheiden we twee beïnvloedingsmechanismen: direct beïnvloedende factoren en indirect beïnvloedende factoren.

Directe invloed

Het gedrag van mensen in de organisatie en de dagelijkse gang van zaken zijn niet alleen de uitkomst van cultuur, ze beïnvloeden de cultuur ook direct. Cultuur wordt namelijk gevormd in interacties tussen mensen, door de dingen die gezegd worden, doordat mensen elkaars gedrag bewust en onbewust kopiëren en doordat ze elkaar bijsturen en corrigeren wanneer dingen mis (dreigen te) gaan. Denk aan (voorbeeld)gedrag van collega’s, aan (corrigerende) grapjes wanneer je iets doet wat de groep niet op prijs stelt en aan feedback die je krijgt en geeft. Hierbij gaat het ook om leiderschapsgedrag, de focuspunten van de top. Wat vinden zij belangrijk? Hoe is hun gedrag wanneer het moeilijk of zelfs kritiek wordt? Hoe worden status, beloningen en benoemingen toegekend? Welke successen worden gevierd? En hoe verlopen processen als werving, selectie, promotie en vertrek van medewerkers?

Indirecte invloed

Indirect beïnvloedende factoren zijn de factoren die wel invloed hebben op hoe mensen zich in een organisatie gedragen, maar via een omweg. Het gaat onder andere om de geformuleerde visie, missie en waarden van een bedrijf, het ontwerp en de structuur van de organisatie, de systemen en procedures, formele richtlijnen, huisstijl, verhalen, mythen, rituelen en vormgeving.

Oefening: direct en indirect beïnvloedende factoren

Welke direct en indirect beïnvloedende factoren herken jij in jouw organisatie en wat zijn de uitkomsten daarvan? Maak hiervan een lijstje en bespreek dit eventueel met een collega. Nog leuker is om allebei een lijstje te maken (of dat met je hele team te doen) en het dan met elkaar te bespreken. Voorbeelden van wat er op zo’n lijstje kan komen te staan:
– Bij ons wordt hard werken beloond met complimenten en promoties. Daardoor werken mensen bij ons vaker over dan goed voor hen is (directe invloed).
– Toen er bij ons een crisis was, koos het management ervoor om niemand te ontslaan. Dat heeft ertoe geleid dat er veel vertrouwen is in onze leiders (directe invloed).
– Leidinggevenden zijn niet open over de fouten die ze maken. Dat leidt ertoe dat fouten toegeven lastig is en we er niet voldoende van leren (directe invloed).
– Tijdens onze maandmeetings vertellen we elkaar anekdotes over hoe we onze waarden succesvol toepassen. Zo realiseren we ons steeds wat onze kernwaarden betekenen en welk gedrag daarbij past (indirecte invloed).
– In onze organisatie kun je zien hoe belangrijk iemand is aan de grootte van zijn kantoor (indirecte invloed).

De basis is gelegd

Wanneer je voldoende tijd hebt genomen voor de eerste twee cultuurveranderstappen – het creëren van een gezamenlijke taal en het in kaart brengen van de organisatie – heb je de juiste basis gelegd. Hier de tijd voor nemen maakt dat je een completer en daarmee beter beeld hebt van waar je als organisatie staat, waar je naartoe wilt, wat er nodig is om daar te komen en waar je het best kunt beginnen. Ook helpt een goede basis bij het creëren van een breed draagvlak voor het veranderproces dat volgt.

Cultuur veranderen: stap 3

Werken aan je organisatiecultuur is een voortdurende zoektocht naar mogelijkheden om het organisatiegedrag en de organisatieprestaties te verbeteren, op individueel, team- en organisatieniveau. Dat proces is niet binnen twee maanden gefikst en is eigenlijk nooit af. In dit blok gaan we verder met de cultuurveranderstap 3: het formuleren van purpose, kernwaarden en gewenst gedrag

Cultuur veranderen stap 3: Het formuleren van purpose, kernwaarden en gewenst gedrag

Bij cultuurveranderstap 2, het in kaart brengen van de organisatie, worden de contouren voor de gewenste cultuur geschetst. Je hebt gekeken hoe de organisatie eruitziet en wat bijdraagt aan de organisatieperformance. In cultuurveranderstap 3 maak je dit verder concreet door de purpose en kernwaarden van de organisatie expliciet te maken en te vertalen naar gewenst gedrag. Houd daarbij in de gaten dat in een positieve organisatiecultuur de purpose, de waarden en het gewenste gedrag aansluiten bij de vier p’s. De focus van iedere organisatie kan per pijler natuurlijk wel verschillen.

 Purpose en basisovertuigingen

Het bouwen van een positieve organisatiecultuur begint met het formuleren van een heldere purpose. Daarbij hoef je niets creatiefs te verzinnen, want hij bestaat al. Het gaat erom je purpose te ontdekken. De kans is zelfs groot dat je hem in je zoektocht naar de basisovertuigingen al gevonden hebt. De purpose is namelijk nauw verbonden met de belangrijkste basisovertuiging(en) van de organisatie. Ze komen allebei voort uit de oorsprong. Sterker nog, in sommige organisaties, zoals bij Tony’s Chocolonely, is de belangrijkste basisovertuiging verwoord in de purpose. Het gaat er bij deze stap dus om onder woorden te brengen waar het in jullie organisatie echt om draait. De hulpvragen bij stap 1 in het vorige hoofdstuk kunnen ook hierbij helpen.

 Oefening: organisatie-purpose voor een positieve cultuur

In hoeverre draagt de purpose van jullie organisatie bij aan een positieve organisatiecultuur? Het helpt om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Waarom is de organisatie ooit opgericht?
2. Welke toegevoegde waarde wordt er geleverd voor wie?
3. Wanneer is de organisatie succesvol, met welke producten, diensten en acties?
4. Hoe draagt onze purpose bij aan meer werkgeluk, aan het gevoel van betekenis en voortgang, verbinding en plezier?

Wat heb je ontdekt? Vervolgens kun je nagaan in hoeverre de purpose ambitieus en inspirerend is en aanzet tot actie. Vragen die je daarvoor stelt zijn:

1. Wat vinden we dat er in de wereld, in de branche of in de sector waarin we opereren moet worden veranderd?
2. Hoe kunnen we daar vanuit onze organisatie aan bijdragen?

Kijkend naar de antwoorden is de laatste en misschien wel belangrijkste vraag: wat vind je goed aan jullie purpose en wat valt er nog te verbeteren?

Annie: ‘Ik zoek wat inspiratie. Welke organisaties hebben een purpose die bijdraagt aan een positieve organisatiecultuur?’

Er zijn steeds meer organisaties waar gestreefd wordt naar een positieve organisatiecultuur en die dit ook in de purpose integreren. Drie bekende voorbeelden van purposes die bijdragen aan werkgeluk en een positieve organisatiecultuur, zijn:

• Tony’s Chocolonely: Samen maken we de chocolade industrie 100 procent slaafvrij.
• Patagonia: Build the best product; cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis.
• Viisi: Wij willen de financiële wereld veel beter, duurzamer en meer langetermijngericht maken. Wij willen een omgeving creëren waarin iedereen bij Viisi zijn of haar eigen dromen, ‘persoonlijke why’, kan verwezenlijken.

Ze beschrijven wat de organisatie bijdraagt voor wie. Daarbij hebben ze ook een uitdagende ambitie geformuleerd. Ze geven aan voor wie ze het verschil maken en hoe.

Betrek zo veel mogelijk mensen

Voor sommige organisaties is de purpose klip en klaar, voor andere kan het vinden ervan een langdurig (en soms frustrerend) traject zijn. Wij adviseren onze opdrachtgevers altijd om zo veel mogelijk mensen te betrekken. Vaak hebben verschillende medewerkers (en andere stakeholders) verschillende stukjes van de puzzel. Bovendien draagt de gezamenlijke zoektocht naar wat de organisatie drijft bij aan ieders betrokkenheid. Wat ook kan helpen, is om een externe facilitator in te schakelen die het proces begeleidt en de juiste vragen stelt. Ook dat vergroot de kans op succes. Nogmaals, het is een traject van formuleren, herformuleren en finetunen. Dat kost tijd en als het dan lukt om de purpose te vinden, is dat magisch. Vaak horen we van onze opdrachtgevers dat hun purpose achteraf gezien voor de hand lag. Juist door de vanzelfsprekendheid zagen ze het niet. Ook bij Guidion was dat het geval.

Purpose van Guidion

Meer dan twaalf jaar geleden is Guidion opgericht, omdat ze geloofden dat het stimuleren van ondernemerschap mensen zou laten floreren. Dit gedachtegoed zit tot op de dag van vandaag diepgeworteld in het dna van de organisatie. Zo diep zelfs dat ze lange tijd gewoon niet zagen dat hier de basis voor hun purpose lag. In hun zoektocht naar betekenisgeving passeerden verschillende why’s de revue. Zo probeerden ze een tijd om vorm te geven aan de purpose ‘wereldwijd woongeluk’. Maar wat ze ook bedachten, het lukte niet om dit concreet en praktisch te maken. Pas toen ze teruggingen naar de basis en terughaalden waarom ze ooit zijn opgericht, viel het kwartje. Inmiddels heeft Guidion zijn purpose verwoord als ‘Unleashing Entrepreneurship’, oftewel ‘het ondernemerschap in mensen naar boven halen’. Bij Guidion draait alles om het creëren van een omgeving waarin mensen zich kunnen ontplooien en tot hun volle potentieel kunnen komen. Vanuit dat geloof zijn ze ook opgericht.

Kernwaarden om keuzes te maken

Naast een heldere purpose heb je voor het realiseren van je gewenste organisatiecultuur ook een set kernwaarden nodig. Deze maken duidelijk wat in de organisatie belangrijk wordt gevonden, hoe alternatieven worden gewogen en keuzes worden gemaakt. Voor kernwaarden geldt less is more. Drie of vier is een mooi aantal, meer dan vijf raden we af, dat kunnen mensen niet onthouden. Bij onze trajecten kijken we welke waarden het meest kenmerkend zijn voor de organisatie en in hoeverre ze bijdragen aan werkgeluk en het succes van de organisatie. Dit is natuurlijk niet iets wat wij bepalen. We vragen zo veel mogelijk mensen aan te haken, zolang het maar praktisch blijft. Afhankelijk van het aantal mensen passen we de werkvormen aan. Tot slot formuleren we aan het einde van dit traject met elkaar het bijbehorende gedrag in maximaal tien ‘gedragsregels’. Zonder die expliciete uitgangpunten, geven medewerkers hun eigen invulling aan de waarden en dan loop je het risico dat het alle kanten op gaat. Met het opstellen van concrete gezamenlijke uitgangspunten kun je samen veel gerichter bouwen.

Voor een positieve organisatiecultuur is het, zoals gezegd, belangrijk dat de kernwaarden aansluiten bij de vier pijlers van werkgeluk: ‘purpose’, ‘people’, ‘progress’ en ‘positivity’. De waarden van Tony’s Chocolonely zijn bijvoorbeeld ‘kritisch’ (gerelateerd aan hun purpose), ‘ondernemend’ (gelinkt aan progress), ‘eigenzinnig’ (past bij people) en ‘om blij van te worden’ (positivity). Ook bij Guidion is werkgeluk belangrijk en zijn hun kernwaarden in lijn met de vier p’s.

Kernwaarden van Guidion

Guidion heeft zijn kernwaarden geformuleerd als: ‘can do is you’ (aansluitend bij hun purpose), ‘Share the Fun’ (positivity), ‘let’s grow’ (progress) en ‘happy to help’ (people). Deze waarden zijn niet bedacht door een managementteam of door een extern bureau, de medewerkers hebben ze met elkaar geformuleerd. Vervolgens zijn ze in een catchy jasje gestoken en vertaald naar gedragsprincipes. Zo zijn ze tastbaar gemaakt en daardoor leidend voor alles wat iedereen in de organisatie doet. Het eerste wat je ziet wanneer je bij Guidion de lift uit stapt, zijn de op de muur geschilderde kernwaarden. En ook op andere plekken in het pand komen ze terug. In iedere Daily en tijdens elk overleg worden ze ter sprake gebracht. Met als gevolg dat bij Guidion – in tegenstelling tot veel andere organisaties – iedereen de waarden moeiteloos oplepelt en precies weet wat ermee wordt bedoeld. Je ziet het terug in ieders gedrag.

Maak een manifest

Een heldere purpose (waarom) en expliciete waarden (hoe) moeten uiteindelijk worden vertaald in passende gedragsprincipes. Hoe gedragen we ons hier en wat doen we wel of juist niet? Je kunt purpose, waarden en gedragsprincipes op papier zetten in een manifest. Dit is een beknopte weergave van de uitgangspunten van een organisatie, afdeling of team met als doel mensen ruimte te geven om, binnen de gezamenlijk overeengekomen kaders, zelf keuzes te maken.

Cultuurstenen van Independer

Bij Independer hebben ze ook kernwaarden geformuleerd en daar zogenaamde cultuurstenen van gemaakt. Deze hebben ze bij de ingang van hun pand in de grond gelegd. Zo kan iedereen die op bezoek komt, zien waar Independer voor staat. Ook dat draagt bij aan hun werkgeluk.

Valkuilen en oplossingen

Hoewel het vinden van je purpose en kernwaarden een mooi proces is, zijn er ook valkuilen. De eerste valkuil is dat je vast kunt komen te zitten in de formulering. We zien vaak dat culture agents die met het formuleren van de purpose aan de slag gaan, vastlopen in het zoeken naar de mooiste volzin die zo veel mogelijk omvat. Vaak durven ze daarbij niet te kiezen waar ze voor staan. Hierdoor wordt de purpose nietszeggend en te algemeen. Alles willen meenemen is niet nodig en werkt niet, keuzes maken en een duidelijke ambitie formuleren wel. De tweede valkuil is dat de marketingslogan die het goed doet in de communicatie naar klanten, wordt geadopteerd als de organisatie-purpose, zonder dat deze herkend wordt door medewerkers. Een purpose moet wel echt zijn en door iedereen gevoeld worden. De derde valkuil is dat betrokkenen, wanneer purpose en kernwaarden gevonden zijn, onvoldoende tijd nemen om door te spreken waar bepaalde woorden voor staan en welk gedrag daarbij hoort. Bij waarden zien we nog wel eens ‘spraakverwarring’. Zo is er een bekende organisatie die ‘communicatie, integriteit, respect en excellence’ als kernwaarden had genoteerd en een jaar later failliet ging na ontdekking van fraude en mismanagement. Blijkbaar werd het woord ‘integriteit’ door mensen verschillend geïnterpreteerd. De laatste valkuil is dat de purpose en waarden onvoldoende worden gecommuniceerd en herhaald. Laat ze in alle aspecten van de organisatie en communicatie terugkomen: in de vormgeving en het interieur, tijdens vergaderingen, events, borrels en wat je verder kunt bedenken. Hoe meer en hoe vaker, hoe beter.

Gedrag in een positieve organisatiecultuur

Hoe gedragen mensen zich in een positieve organisatiecultuur? Oftewel: welke gedragsprincipes zijn hier leidend? Wanneer we kijken naar organisaties die goed presteren omdat ze een positieve organisatiecultuur hebben, zien we een aantal gemeenschappelijke gedragskenmerken; deze sluiten aan bij de pijlers van werkgeluk:

1. Het hogere doel, de purpose, het gezamenlijke belang staat voorop en de werkzaamheden zijn gericht op ‘het klaren van de klus’. Medewerkers houden zich niet bezig met hiërarchie en status.
2. Collegialiteit staat centraal. Mensen vragen elkaar om hulp en helpen elkaar. Ze spreken in de wij-vorm in plaats van in de ik-vorm.
3. Medewerkers durven kwetsbaar te zijn. Ze spreken openlijk over hun fouten en nemen tijd voor zelfreflectie.
4. In vergaderingen is iedereen ongeveer evenveel aan het woord.
5. Mensen gaan moeilijke gesprekken niet uit de weg. Ze voeren ze op constructieve wijze en geven en vragen elkaar actief feedback.
6. Medewerkers krijgen verantwoordelijkheid en nemen eigenaarschap. Gezien vanuit de kwadranten van eigenaarschap zitten ze merendeels in het kwadrant rechtsboven, dat van de leider.
7. Medewerkers hebben een growth mindset. Ze zoeken actief naar mogelijkheden om te leren, te groeien en zich te ontwikkelen. Ze reageren positief op nieuwe uitdagingen.
8. Mensen gaan uit van het goede van anderen en hanteren positief taalgebruik.
9. Medewerkers praten niet over, maar met elkaar. Ze houden zich niet of nauwelijks bezig met dramagedrag zoals klagen, zeuren en (ver)oordelen.
10. Mensen zijn oprecht nieuwsgierig naar de mening van anderen en stellen dus veel vragen, ongeveer even vaak als dat ze hun mening geven.

Cultuur veranderen, stap 4

Cultuur veranderen stap 4: het cultuurveranderwiel: Een gewenste cultuur bedenken en op papier zetten is relatief eenvoudig. Veel moeilijker is het om te zorgen dat deze cultuur in de haarvaten van de organisatie komt en werkelijkheid wordt. Dat is waar het echte werk begint.

Organisatieculturen veranderen is geen lineair en gestructureerd proces. Om er toch lijn in te brengen en verschillende interventies op elkaar af te stemmen gebruiken wij het cultuurveranderwiel.  Dit is een overzichtelijk, praktisch toepasbaar model dat goed aansluit bij wat Schein verstaat onder de direct en indirect beïnvloedende factoren.

Cultuur veranderen stap 4: het cultuurveranderwiel

In het midden van het model, de as van het wiel, vind je de purpose, kernwaarden en gedragsprincipes. Voor een positieve organisatiecultuur heb je die geformuleerd op basis van de vier pijlers van werkgeluk (purpose, people, progress en positivity). De purpose, kernwaarden en gedragsprincipes vormen het uitgangspunt van waaruit je kijkt, die moeten aansluiten bij hoe de organisatie functioneert en wat er moet veranderen. Vervolgens heb je drie elementen, de zogenaamde cultuurelementen (gebaseerd op de beïnvloedende factoren van Schein), die je kunt inzetten om het daadwerkelijke veranderproces vorm te geven. Die drie cultuurelementen zijn:

1. leiderschaps- en voorbeeldgedrag (inclusief communicatie);
2. structuren, systemen en processen;
3. rituelen, gewoontes en gebruiken.

 Culturele gaten

De drie cultuurelementen helpen je om stap voor stap de gewenste organisatiecultuur te realiseren. Het belangrijkst daarbij is dat de cultuurelementen en de uitgangspunten (purpose, kenwaarden en gewenst gedrag) op elkaar aansluiten. Komt het gewenste gedrag terug in leiderschapsgedrag? Zijn processen en structuren zo ingericht dat ze het gewenste gedrag bevorderen of in ieder geval niet blokkeren? En benadrukken de gebruiken en rituelen wat de organisatie werkelijk belangrijk vindt? Het gaat er dus om dat wat je zegt aansluit bij wat er daadwerkelijk dagelijks gebeurt. Want je kunt nog zulke prachtige ideeën, concepten, plannen en verhalen hebben, als het zichtbare gedrag ze niet onderstreept, hebben ze geen enkel nut. Dan geef je namelijk twee verschillende boodschappen af en geloven mensen wat ze zien en ervaren in plaats van wat er wordt gezegd. In de organisaties waar we komen, zien we geregeld pijnlijke voorbeelden van hoe leiderschap, structuren, processen, rituelen en gebruiken de gewenste organisatiecultuur tegenspreken. Zo had een klant van ons de werk-privébalans benoemd tot een van de kernwaarden, omdat er structureel veel te lange dagen werden gemaakt, waardoor het aantal fouten toenam. Hiervoor werden gedragsprincipes opgesteld, die in de verschillende teams werden gecommuniceerd. Tot zover prima. Alleen bleek in de praktijk dat de manier waarop doelen werden gesteld het overwerken juist in de hand werkte. Leidinggevenden die extra uren maakten om de doelen te halen, kregen daar expliciete waardering voor. Dat klopte niet. Er was een verschil tussen de kernwaarde ‘gezonde werk-privébalans’ en het stellen van doelen met bijbehorend voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Toen we dat ter sprake brachten, werden ze zich ervan bewust dat ze zelf deze kernwaarde niet naleefden. Dit soort verschillen tussen wat je zegt – je purpose en kernwaarden – en wat er werkelijk gebeurt, noemen we culturele gaten.

Doen wat je zegt en zeggen wat je doet, daar gaat het om.

Deze culturele gaten kunnen overal in het cultuurveranderwiel ontstaan: tussen purpose/waarden en (leiderschaps)gedrag, tussen purpose/waarden en processen, tussen purpose/waarden en rituelen en tussen de cultuurelementen zelf. Het zien van culturele gaten (monitoren), begrijpen waar ze vandaan komen (analyseren) en het oplossen ervan is waar het omgaat bij het bouwen en onderhouden van een positieve organisatiecultuur. We lopen elk van de onderdelen door.

 Voorbeeld- en leiderschapsgedrag

Gewenst gedrag in de praktijk brengen begint bij de top. Leiders moeten als eersten het goede voorbeeld geven. Pas dan wordt het geloofwaardig. In veel gevallen is het nodig dat leiders hierop gecoacht worden. Het is nou eenmaal moeilijk om je eigen gedrag met een heldere blik te beoordelen en vreemde ogen dwingen. Vervolgens helpt het wanneer leiders en leidinggevenden het gewenste gedrag bij medewerkers stimuleren en mensen hierin coachen. Wanneer je bijvoorbeeld wilt dat mensen eigenaarschap tonen en verantwoordelijkheid nemen voor hun resultaten, moet je als leidinggevende ook ruimte geven en de controle durven loslaten, en dus weten hoe je dat moet doen. Of als in je waarden staat dat mensen altijd op de eerste plaats komen, kun je niet wanneer het economisch slecht gaat mensen zomaar ontslaan. Een bedrijf zoals South West Airlines doet dat goed. Toen na 11 september 2001 het vliegverkeer in de Verenigde Staten volledig stilviel, zeiden leidinggevenden tegen hun mensen: ‘Er zijn geen vluchten, we hebben geen werk. Maar we ontslaan niemand. Ga tijdelijk iets anders doen, zodra we weer kunnen vliegen, roepen we jullie op.’ De eigen waarden naleven draagt bij aan de positieve organisatiecultuur van South West Airlines en dat zien ze terug in de resultaten. Het is de enige luchtvaartmaatschappij die na 11 september maar één kwartaal rode cijfers draaide en daarna weer winst ging maakte.

Een voorbeeld voor anderen

Om een voorbeeld te zijn voor anderen helpt het om kritisch naar jezelf kijken. Sluit wat je doet aan bij wat je zegt en wat je wilt uitstralen? Veel mensen hebben een blinde vlek voor hun eigen gedrag, zeker als het gaat om ingesleten patronen en onbewuste basisovertuigingen. Wil je daar serieus mee aan de slag, onderzoek dan eens wat jouw overtuigingen zijn en vraag feedback. Vanuit een ander perspectief worden je blinde vlekken namelijk beter zichtbaar en dat is een belangrijke stap om te kunnen veranderen. Pas wanneer je weet wat je niet ziet, kun je gedrag echt aan- of afleren. Voor het vormgeven van gewenst gedrag kun je de veranderchecklist gebruiken:

• Stap 1: kijk naar je motivatie.
• Stap 2: onderzoek je capaciteiten.
• Stap 3: zorg dat de omgeving het juiste gedrag ondersteunt.

Welk gedrag stimuleer je?

Het goede voorbeeld geven is één manier om gewenst gedrag te stimuleren. Een andere manier is om expliciet of impliciet het juiste gedrag te ‘belonen’. Wie maakt bij jullie bijvoorbeeld de meeste kans op promotie: collega’s die het best samenwerken en andere laten stralen of de mensen die op het podium staan en het applaus in ontvangst nemen? Met de keuzes die je hierin maakt, geef je impliciet aan welk gedrag de voorkeur heeft dan wel afgekeurd wordt. Mensen geloven immers eerder wat ze in de praktijk zien dan wat er wordt gezegd.

Systemen en processen

Managementstructuren, beloningssystematiek, feedback- en communicatieprocessen: een organisatie kent talloze formele en informele processen en structuren. Sommige beïnvloeden de cultuur direct, zoals beoordelings- en beloningssystemen, andere meer indirect, zoals de organisatiestructuur en strategische processen. Om te zorgen dat het gewenste gedrag overal in de organisatie doordringt, zou je idealiter alle systemen, structuren en processen onder de loep moeten nemen en je moeten afvragen waarom ze zijn zoals ze zijn. Tot welk gedrag leiden ze? In hoeverre is dat gewenst en zo niet, hoe kunnen we de systemen en processen (her)ontwerpen zodat ze wel bijdragen? Alles in één keer aanpakken is niet de oplossing. Stap voor stap is overzichtelijker en werkt daardoor beter. Zie het als een continu verbeterproces, waarbij je gewoon ergens begint, bijvoorbeeld met een proces dat toch al moet worden aangepast of met een structuur die veel onvrede oplevert. Weet je echt niet waar te beginnen, dan geven we een paar ideeën.

Vervang de term ‘human resource management’

De allereerste stap als je gaat werken aan een positieve werkcultuur, is wat ons betreft het vervangen van de term ‘human resource management’. Met deze term verwijs je namelijk naar mensen als ‘hulpbronnen’ of ‘gebruiksvoorwerpen’. En hoewel je dat misschien helemaal niet wilt, leidt het er in de praktijk wel vaak toe dat er wordt gekeken naar wat medewerkers moeten opleveren, oftewel wat hun output moet zijn. We hebben hier vaak discussies over met opdrachtgevers en vakgenoten. ‘Wat maakt zo’n naam nu uit?’ is een tegenwerping die we dan horen. Daar zijn we het niet mee eens. In het bouwen en onderhouden van je organisatiecultuur speelt taal juist een belangrijke rol. Het bepaalt hoe je naar medewerkers kijkt, wat je als organisatie belangrijk vindt, waar je op stuurt, welke doelen, taken en verantwoordelijkheden de afdeling Human Resource Management heeft. Als je mensen niet wilt zien als hulpbronnen, moet dat ook duidelijk zijn in de manier waarop je over hen praat. Welke alternatieve benamingen zou je kunnen bedenken? Er zijn genoeg goede voorbeelden. Organisaties als Guidion, Tony’s Chocolonely, Independer en Viisi gebruiken respectievelijk People & Culture, People & Culture, Cultuur en Collega en People First. Met het veranderen van de afdelingsnaam gebeurt er vaak ook iets anders: de focus van de afdeling verschuift. Voor een afdeling Cultuur en Collega is het heel logisch om niet alleen bezig te zijn met salarissen en arbeidsvoorwaarden, maar ook met het bouwen van een positieve organisatiecultuur.

Andere systemen, structuren en processen waar je mee aan de slag kunt gaan voor een positieve werkcultuur, zijn:

1. aannamebeleid;
2. beloningssystemen;
3. beoordelingssystemen.

Aannamebeleid

De mensen die in de organisatie werken, hebben met hun gedrag de meeste invloed op de cultuur. Het aanname- en onboarding-beleid is dus heel belangrijk. Wanneer je de ‘verkeerde’ mensen aanneemt of bij de onboarding niet duidelijk maakt wat in de organisatie het gewenste gedrag is, heeft dat veel invloed op de uiteindelijke samenwerking en de prestaties. Sterker nog, een rotte appel kan de sfeer binnen een team volledig verpesten. Daarom heeft de foodketen Pret-a-Manger als beleid Hire for attitude, train for skills. Zij zeggen: ‘We kunnen iedereen leren hoe ze broodjes moeten maken, maar niet hoe ze gelukkig moeten zijn.’ Steeds meer organisaties die een positieve organisatiecultuur belangrijk vinden, zetten houding en gedrag centraal in hun aannamebeleid. Guidion bijvoorbeeld checkt tijdens de werving en selectie hoe kandidaten scoren op organisatiewaarden. Ze gebruiken daarvoor een motivatievragenlijst met vragen over iemands drijfveren. Die lijst vormt ook de basis voor het assessment dat sollicitanten doen tijdens de selectieprocedure. Het doel hiervan is om zoiets abstracts als waarden concreet te maken en mensen daar ‘objectief’ op te toetsen. South West Airlines vindt respect meer van belang dan de beste papieren. Zo kwam er een piloot solliciteren met een indrukwekkend cv en de vliegtuigmaatschappij stond te springen om goede piloten. De man had echter ook een behoorlijk ego en toen hij bij de balie kwam om zich te melden voor zijn sollicitatiegesprek, gedroeg hij zich arrogant en onbeschoft tegen de receptioniste. Deze informeerde de recruiter hierover. Toen die vervolgens naar beneden kwam, gaf hij de sollicitant een hand en bedankte hem voor zijn komst. ‘U hebt werkelijk een indrukwekkend cv, maar toch stopt hier de procedure, want voor ons zijn respect en goede omgangsvormen net zo belangrijk als kennis en kunde.’ South West Airlines heeft gelijk, want hoe goed iemand er op papier ook uitziet, als hij niet bij de organisatie of in het team past, gaat het uiteindelijk niet werken.

Beloningssystemen

Zoals gezegd dragen salaris en arbeidsvoorwaarden niet direct bij aan meer werkgeluk, ze beïnvloeden met name de werktevredenheid. Daarom is het vooral belangrijk dat een beloningsbeleid niemands werkgeluk in de weg staat. Wel heeft de manier waarop mensen worden beloond direct invloed op hoe ze zich gedragen. Denk bijvoorbeeld aan prestatiebeloningen op basis van individuele bonussen. Die leiden vaak tot onderlinge competities en staan dan samenwerking in de weg. Wanneer je als organisatie mensen op de eerste plaats zet en wilt dat zij kunnen floreren, moeten ze zich in de eerste plaats veilig voelen. Dingen uitproberen, fouten maken en vragen stellen gebeurt niet als je daar uiteindelijk op wordt ‘afgerekend’. Een beloningsmodel dat voor iedereen gelijk en inzichtelijk is en losstaat van hoe mensen presteren, draagt bij aan psychologische veiligheid. Hypotheekadviseur Viisi heeft zo’n beleid.

Het beloningsprincipe van Viisi

Hypotheekadviseur Viisi is een groeiende organisatie met ongeveer veertig medewerkers. Ze werken volgens het principe van holacratie. In hun zoektocht naar een passend salarismodel hebben ze allerlei systemen doorgespit. Daarbij kwamen ze tot de conclusie dat salarishuizen bij veel financiële instellingen onnodig ondoorzichtig en complex zijn. Daarom heeft Viisi een model ontwikkeld dat zo simpel is dat het op een a4 past. Ze hanteren vijf vakgebieden. Iedereen die bij Viisi werkt, is op een van deze vakgebieden ingedeeld en ingeschaald op het aantal jaren specifieke werkervaring. De dag dat iemand in dienst komt, is iemands werkverjaardag en ieder jaar op die dag krijgt hij of zij er een vast bedrag bij, dat voor iedereen in het betreffende vakgebied gelijk is. De hoogte van wat mensen er jaarlijks bij krijgen, is bepaald op basis van wat gebruikelijk is in de markt. Viisi heeft eerst gesteld in het topkwartiel te willen belonen en vervolgens medewerkers gevraagd om te informeren bij oud-collega’s en andere peers naar wat zij verdienen. Op basis van verschillende datapunten hebben ze in een grafiek een groeilijn uitgezet en uitgerekend welke verhoging dat per jaar betekent. Zo is het salaris eerlijk, transparant en losgekoppeld van het dagelijks werk en ieders prestatie.

Beoordelingssystemen

Ook beoordelingssystemen hebben veel invloed op gedrag. Tegelijkertijd ervaren medewerkers hun beoordelings- en functioneringsgesprekken vaak als negatief. De oorzaak hiervan is de insteek. Vaak worden voortgangsgesprekken een of twee keer per jaar gehouden en wordt er gesproken over de dingen die fout gaan en beter kunnen. Dat is niet meer van deze tijd, want dit soort gesprekken draagt niet bij betere prestaties. Sterker nog, het werkt zelfs demotiverend. Hoe kun je iemands functioneren van een heel jaar in een paar punten op een bepaald moment samenvatten? Dat zorgt er niet voor dat iemand zich ontwikkelt en beter wordt in zijn werk.

Annie: ‘Het klinkt alsof beoordelingsgesprekken niet echt zinvol zijn voor medewerkers. Waarom doen we het dan? Levert het managers iets op?’

De huidige insteek van jaarlijkse voortgangsgesprekken is niet alleen demotiverend voor medewerkers, ook leidinggevenden zijn er niet per se blij mee. Ze vinden het vaak niet leuk om te doen, terwijl het ook veel tijd kost. Hr-adviseur en auteur Killian Wawoe heeft een rekensom gemaakt van de tijd die het voeren van beoordelingsgesprekken kost en wat het oplevert. Volgens hem zijn managers per jaar honderd tot tweehonderd uur bezig met het beoordelingsproces: het stellen van doelen, reviewen, formulieren invullen, achter de uitkomsten aanzitten, met hr bespreken et cetera. Als je dat doorrekent voor heel Nederland, kost dit proces ongeveer een miljard euro per jaar, tegen een rendement van nul. Redenen genoeg om ermee te stoppen en het anders te doen.

Het nieuwe beoordelen

Wat is dan een goed alternatief voor de jaarlijkse voortgangsgesprekken? In de eerste plaats is het belangrijk om veel frequenter met elkaar in gesprek te gaan en feedback te geven op de verschillende onderdelen of momenten van iemands functioneren. Geef bijvoorbeeld na afronding van een project of deelproject aan hoe iemands bijdrage is geweest. Of kijk naar een bepaalde maand of fase in iemands leerproces. In de tweede plaats is het belangrijk om specifiek en concreet te zijn in je advies. Met praktische aanwijzingen kan iemand ook daadwerkelijk aan de slag en weet hij wat hij moet doen om echt beter te worden. In de derde plaats helpt het om het gesprek in twee delen te knippen. Nu zijn de voortgangsgesprekken vaak zo ingestoken dat ze enerzijds een oordeel geven over de achterliggende periode en tegelijkertijd coachend moeten zijn voor het komende leerproces. Dat is een lastige combinatie. In de praktijk komt het er namelijk op neer dat de meeste tijd wordt besteed aan terugkijken en het oordeel toelichten. En omdat we van nature geneigd zijn om meer aandacht te besteden aan de negatieve dingen en die beter onthouden, komt daar de focus te liggen. Dat is waarom mensen zo gedemotiveerd raken en waarom beoordelingsgesprekken het leerproces niet bevorderen. Door het oordeel en het leerproces uit elkaar te halen komt er meer ruimte voor groei. Je hebt dan gesprekken die gaan over de beoordeling, bijvoorbeeld met je leidinggevende, en coachgesprekken die gaan over verbeteren, bijvoorbeeld door collega’s in het team. In de vierde plaats helpt het ook om het beloningssysteem los te koppelen van de beoordeling. Dat maakt dat je inhoudelijk betere gesprekken voert over resultaten en ontwikkeling, zonder dat dat meteen consequenties heeft voor het inkomen. En het is helemaal mooi wanneer je mensen daarbij ook autonomie geeft in het bepalen van leerdoelen en het verzamelen van de ‘bewijsvoering’. In de vijfde en laatste plaats helpt het om niet alleen te praten over iemands competenties en vaardigheden, maar ook over zijn dromen en ambities. Die geven namelijk een beter beeld van hoe iemand zichzelf ziet, wat hem of haar gelukkig maakt, wat zijn of haar talenten en drijfveren zijn en welke doelen hij of zij kan en wil bereiken.

Annie: ‘Hoe ziet de rol van coachende collega’s in het team eruit?’

Bij coachen binnen een team gaat het erom dat collega’s elkaar helpen zich te ontwikkelen en te groeien. Dat kan door middel van intervisie en reflectie. Beschermde beroepen als notaris, arts en accountant doen dit standaard, omdat zij ieder jaar verplicht veertig uur in hun ontwikkeling moeten steken. Je gaat dus als professional in gesprek met een collega, waarbij geen van jullie beiden pretendeert het beter te weten. Vooraf stel je op basis van de punten die voor jou belangrijk zijn een agenda op. Jouw sparringpartner vraagt daarop door en geeft verbetertips. Op die manier weet je daarna heel concreet wat je te doen staat om beter te worden.

Goede voorbeelden

Steeds meer bedrijven steken hun beoordelingsgesprekken flexibeler en creatiever in. Zo hebben medewerkers van het Parktheater in Eindhoven met elkaar een spel ontwikkeld op basis waarvan leidinggevende en medewerker met elkaar in gesprek gaan over de doelen die iemand stelt voor zijn of haar persoonlijke ontwikkeling. Een reisbureau voert zijn periodieke voortgangsgesprekken aan de hand van vier vragen:

1. Wat heb je in de afgelopen periode bijgedragen aan je persoonlijke doelstellingen?
2. Wat heb je bijgedragen aan de organisatiedoelstellingen?
3. Wat heb je bijgedragen aan de wereld?
4. En welke doelen stel je jezelf voor de komende periode?

Communicatieprocessen

Communicatie speelt een grote rol bij het vormen en bijschaven van je cultuur. Open communicatie draagt bovendien bij aan psychologische veiligheid en verbinding. Enerzijds is communiceren makkelijk, we doen het tenslotte allemaal de hele dag door. Tegelijkertijd is goed communiceren ontzettend moeilijk want iedereen heeft zijn eigen beelden en ideeën bij wat er wordt gecommuniceerd. Hierdoor is het niet vanzelfsprekend dat met communicatie de juiste doelen worden bereikt en dat initiatieven en processen op elkaar zijn afgestemd. Een organisatie kent formele communicatiestructuren en -processen, maar nog veel meer informele: tussen collega’s onderling, binnen teams, tussen afdelingen en op organisatieniveau. Daarbij gaat het om tal van onderwerpen: van taalgebruik en het geven van feedback tot het delen van strategische informatie (zoals purpose, doelen, resultaten en successen) en taakgerichte informatie (waar houden teams zich mee bezig en hoe werken ze samen?). Hoe kun je deze formele en informele processen zo beïnvloeden dat ze bijdragen aan een positieve organisatiecultuur? De belangrijkste les die je daarbij kunt leren van organisaties met een positieve cultuur, is dat hierover heel goed is nagedacht. Het heeft de hoogste prioriteit en moet bijdragen aan maximale transparantie. De communicatie gaat hier uit van vertrouwen, betrekt zo veel mogelijk mensen en leidt tot onderlinge verbinding. Goede en positieve communicatie wordt zorgvuldig ingebed in processen en structuren en krijgt vorm in rituelen en gebruiken. De communicatie van organisaties als Guidion en Nétive is bijvoorbeeld ritmisch ingestoken. Ze hebben vaste dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse, kwartaal- en jaarbijeenkomsten.

Rituelen en gebruiken

Weekstarts, dagstarts, borrels en de manier waarop mensen vergaderen: in organisaties bestaan tal van gewoontes en gebruiken. Soms zijn medewerkers zich daar niet eens van bewust. Dat is zonde, want zulke momenten en gelegenheden zijn bij uitstek geschikt om purpose, waarden en de pijlers van werkgeluk onder de aandacht te brengen en gewenst gedrag te stimuleren. Door hier rituelen te maken bouw je structureel aan een positieve organisatiecultuur. Neem nou de Daily van Guidion. Dit dagelijkse overlegmoment kent een strak, zich steeds herhalend format, op een vast tijdstip en met een vast tijdsbestek (minder dan tien minuten), vaste thema’s en een vaste opbouw. Het format is direct gekoppeld aan de kernwaarden en de pijlers van werkgeluk. Zo helpt het om organisatiegedrag richting te geven. Een van de kernwaarden van Guidion is ‘Let’s Grow’ en in de Daily worden alle medewerkers uitgenodigd om op de zeepkist te gaan staan en voor de groep te spreken. Binnen de kaders is er veel ruimte voor autonomie en krijgt iedereen de mogelijkheid om iets bij te dragen. Het dagelijks samenkomen werkt verbindend en de verhalen die verteld worden, gaan vaak over hoe purpose en kernwaarden in de praktijk worden gebracht. De insteek en de tone of voice van de Daily zijn ook altijd positief. Dit is een mooi voorbeeld van hoe je van een praktisch gebruik een betekenisvol ritueel maakt. Ook andere organisaties die bewust bouwen aan een positieve organisatiecultuur, zoals Nétive, Tony’s Chocolonely en Independer, zien rituelen als belangrijke bouwstenen. Een paar voorbeelden.

Voorbeelden van rituelen

Bij Independer hebben ze maandelijks de Lange Tafel, waarbij collega’s voor elkaar koken en gezamenlijk aan een lange tafel lunchen. Dat draagt bij aan hun gevoel van verbinding.

Bij Nétive hebben ze het Start-Stop-Continue-principe waarmee teams zelf beslissen met welke activiteiten ze starten, stoppen en doorgaan. Dat vergroot hun gevoel van autonomie en voortgang.

Bij Tony’s Chocolonely gaan ze jaarlijks met het hele bedrijf op reis en volgen ze met zijn allen een opleiding. Het doel daarvan is meer verbinding, betere samenwerking en samen leren.

Bij Guidion hebben ze de geluksdag, een extra vrije dag, die mensen mogen opnemen wanneer ze willen en waarop ze mogen doen wat ze willen, zolang ze hun ervaringen maar delen met hun collega’s in de vorm van een foto, film of blog. Het idee erachter is dat geluk delen bijdraagt aan het geluk van anderen.

Bij Independer worden mensen bij elk jubileum geëerd in de vorm van een foto aan de wall of shame, een officiële riddering en een heus jonkvrouw- of ridderportret.

Bij Nétive hebben ze de maandelijkse zeepkistsessies waarin collega’s een andere kant van zichzelf laten zien en vertellen over bijzondere hobby’s en interesses.

Er bestaan nog tal van andere leuke voorbeelden van het concreet maken van werkgeluk via rituelen en gebruiken. In de bijlage vind je verschillende ideeën ter inspiratie om organisatierituelen in jouw organisatie vorm te geven.